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高成長好公司 25檔穩穩賺

7月外資在台股大逃殺,累計賣超2800億元,創10年新高;然而,投資人卻可能沒發現,有些績優股,外資正在逆勢加碼。 其實,長線來看,外資對個股的態度往往能反映出企業經營體質的變化。《財訊》與台灣董事學會合作進行總調查,針對2004年台股全面納入MSCI新興市場指數以來,個股市值與外資持股的變化,發現原來台灣「高成長100」好公司長這樣。只要解開這個密碼,你也可以跟著外資穩穩賺。

高成長好公司  25檔穩穩賺

高成長好公司  25檔穩穩賺

7月,台股遭逢10年來最大外資出走潮。受全球悲觀貿易戰氛圍衝擊,7月底外資賣超台股累計金額達到2800億元台幣,創下2008年金融海嘯以來的新高紀錄。過去備受外資看好的大型科技權值股如鴻海、台積電,更分別遭賣超逾80萬張、40萬張,淪為亞股頭號提款機。 但即使如此,台灣加權指數至今仍站在季線10913點之上,不只看出內資撐盤力道強勁,也顯示過去沒有得到外資太多垂青的傳產、消費品以及中小型股,在這一波輪動當中,竟以營收獲利高成長、高股利率、低本益比等優勢,獲得外資回頭加碼,未來極有可能搶下大型科技權值股的風采,成為法人投資新寵。這一來一回之間,究竟有什麼奧祕之處呢? 祕密一》 中型利基高成長公司 將成投資主流 台灣董事學會今年與《財訊》獨家合作調查,發掘下一波台灣企業投資價值。台灣董事學會發起人暨常務理事蔡鴻青觀察,過去台股以中小型股為主力,家族控股居多,很少對外資溝通;但在2004年起,台股全面納入MSCI新興市場指數後,外資開始注意到台灣市場的優勢與特色,去年底外資投資台股占比來到史上新高。13年來,許多公司更借力使力,不但引外資之力讓自身的市值從中小規模「轉大人」,也藉此引進國際資源,成功創新轉型,讓台灣企業更有能力與全球競爭。 透過數據分析,蔡鴻青統整2005到2017年的13年間,台灣上市櫃公司的營運狀況、獲利能力、財務結構,以2個門檻─市值5億美元和50億美元,將企業分成3組規模:36家市值50億美元以上的大型公司、229家企業為5億到50億美元的中型企業,以及1383家小型公司。 若強調成長力道,就會發現這13年間,從小型變中型的企業有92家,中型變大型的企業則有17家。不列入金控的前提下,蔡鴻青將這些公司定錨為台灣「高成長100」。 其中,小型企業轉中型企業組市值成長幅度比較高,但營收、淨利、股東權益報酬率等獲利數字,中型轉大型企業組卻是同儕的1到2倍。「研華、可成、台達電等近來積極創新轉型,產品也具有國際競爭力,很有機會成為台股一線明星。」蔡鴻青分析。 高獲利還能持續高成長的好公司,外資當然也不會放過,13年來,中型轉大型公司的外資持股成長了近40%,小型轉中型公司的外資持股成長率更超過204%。因此法人還是偏好中型轉大型企業,平均持股比率達43%,小型轉中型企業則只有27%。 光學龍頭大立光便是一例。一位美系外資分析師坦言,大立光於2002年以每股205元承銷價掛牌上市後,國際投資人雖然知道它很賺錢,卻因大股東持股集中、財務透明度不夠高等因素,一開始買進意願並不高。後來隨著智慧型手機照相鏡頭升級趨勢確立,大立光以持續強化研發、拉高技術門檻等策略經營,逼得分析師一定得寫報告,而國際投資人持股意願也愈來愈高,進而拉抬大立光的整體市值,成為這13年來市值成長幅度最大的公司。 祕密二》 具創新轉型力 傳產、消費價值顯現 雖然,調查顯示13年來個別產業結構比率變化不大,但帶動成長的主力卻不若外界想當然耳地以科技為重。 蔡鴻青指出,儘管科技業為台股的主要動能,權值和家數占整體近半,過去13年市值也有1.2倍的成長幅度;但傳產類股市值成長率卻高達1.3倍,消費品的市值成長更達2.2倍,家數更占整體高成長公司中的逾半比率。 統一集團便是最佳典範。統一集團董事長羅智先接班後,持續落實減法政策,去年更大動作處分中國星巴克業務,法人曾憂慮統一難再有成長動能,但統一集團第1季仍繳出8.5%的營收年增率。旗下統一超、統一實、太子也被都納入高成長100的企業榜單當中,是本次調查子公司入榜最多的集團。 細究起來,傳產和消費類股的營收其實是微幅下降,但淨利卻有長足的成長,顯示該產業的高成長,主因在於成本結構優化和業外收入增加。蔡鴻青直言,這是台灣傳產的最大競爭力,但創新轉型必須持續,否則很有可能會成為未來隱憂。 祕密三》 落實公司治理 才能贏得市場信賴 1位外資法人觀察,儘管科技類股亦有如鴻海集團和聯電聯家軍,旗下有許多上市櫃小金雞,但考量到集團整體業務創新利基不夠突出,交叉持股複雜、利潤分配政策不夠透明等因素,外資投資意願低,市值成長也就相對有限。 另一個有效推升市值整體成長的隱形關鍵,則是近期台灣上市櫃公司提升公司治理與善盡企業社會責任的間接效益。 台灣最大外資投資機構法人貝萊德投信,旗下主動加被動投資台灣部位達300億美元。台灣貝萊德投信董事長李豪(Leo Seewald)指出:「貝萊德在全球投資規模達6兆美元,有9成的部位是長期投資,報酬率當然是我們首要關注的,但既然是長期投資,我們當然也會關注企業怎麼回應社會需求、利害關係人。」 「辦理公司治理評鑑、要求編製企業社會責任報告書、電子投票全面上路後,外資有看到台灣的決心,也愈來愈願意投資台股。」證交所總經理簡立忠表示,國內已有95家機構投資人簽署盡職治理守則,有助於管理台股交易秩序並推升企業營運質量,呈現正向循環。「做公司治理要花成本,但是要吸引外資、提高公司價值,公司治理就是基本。」簡立忠說得直接。 葡萄王去年爆發家族內鬥醜聞,外資持股水位一度因此降了1成,但今年又獲回補。葡萄王董事長曾盛麟表示,主因在於公司積極與外資溝通,並以超出一般標準的公司治理成績自我要求,才重新贏回法人信賴。 「我們和公司經營者溝通時,不是直接下指導棋,而是詢問他許多執行細節,提醒各種風險,因此公司經營者必須意識到外界對企業的社會期待,並願意積極溝通。」李豪指出。 祕密四》 跟著外資挑好公司  聰明買惦惦賺 最後,今年以來外資雖然大舉賣超台股,但在台灣高成長一百公司中,仍有近半數逆勢獲得外資持續加碼。本刊精選其中最具投資潛力的25檔個股,讓讀者有機會早外資一步投資台灣最有價值的企業。如統一、葡萄王、華新科等公司,在近期的外資逃殺中,市值反而持續逆勢成長,可見已成外資長線看好的標的。 精選標的中,又以中型消費品和傳產企業的表現最突出。其實在調查中也發現,過去13年,外資重押大型科技股,但若從股東整體回報和股東權益報酬來看,消費品和傳產企業對股東的回報率都比科技股來得高,可見外資還沒發現其投資價值。更難能可貴的是,台灣高成長100公司的股利配發既高且穩定,提供了穩健的下檔保護,可惜過去不僅外資輕忽,內資也沒掌握這個投資機會。 有「台灣先生」之稱、30年來持續向全世界機構法人推薦台股的花旗環球證券台灣區研究部主管谷月涵則提醒,外資減持台灣是全球投資風向,不能就此定論外資看壞台灣;在大環境多重影響下,台灣中小型股想要創造翻倍的股價與市值,不僅要更精進研發、優化利基,也要做好外資溝通,才有機會借力翻身轉骨,再創企業價值。

葡萄王4招回春  股價10年翻9倍

葡萄王4招回春  股價10年翻9倍

相較於上次走進位於桃園中壢的葡萄王總部,歷經近50個年頭的歲月痕跡清晰可見;這回踏進桃園平鎮的新總部,旁邊是充斥著孩童歡樂聲的觀光工廠,瞬間發現,葡萄王改頭換面,變得不一樣了! 引進外資》勤跑路演推廣 外資埋單持股近3成 葡萄王去年營收、獲利、股利皆創下新高,EPS(每股稅後純益)更首度突破10元。眼前這位40出頭的少主曾盛麟,正是帶領葡萄王改變的靈魂人物;尤其1間老字號的本土企業,能夠獲得外資青睞、持有近3成股權,甚至成為「高成長一百」好公司中,極少數入榜的生技醫藥類股,曾盛麟功不可沒。 2010年,曾盛麟剛回到台灣,擔任董事長特助時,外資持股還不到1%。曾盛麟說,外資看公司看得很仔細,不只是看財報數字,還要見到經營者,要夠了解公司。「早年公司沒有人會講英文,外資約不到當然不敢投資。」他任職隔年開始接觸外資,到國外跑Road show(路演),從如何做簡報開始學起,進化到現在,已經很了解外資想知道什麼了。 一般國內法人問的大多是數字,例如明年成長多少;外資則問你想怎麼做、如何做能讓公司成長。「外資在意的是過程,知道你方法對了,長期就能帶動公司成長。」曾盛麟解釋,外資看很遠,一投就要投很長時間。 就像5、6年前,他以董事長特助的身分去香港Road show,法國的分析師就問他:「你會不會接班?你和兄弟姊妹的感情好不好?」當時老董事長還健在,外資就想到這麼長遠的事,讓他印象深刻。 曾盛麟說,當年父親要求他回來台灣,給了2個任務:對內,葡萄王是40幾年的公司,他在國外有待過不同公司的經驗,希望把這些經驗帶回台灣;對外,葡萄王是個本土公司,希望借重他的海外經驗,讓葡萄王跨出去。 到了國外,很多人根本不認識葡萄王。因此開啟了他想要引進外資的念頭:如果不認識一家公司,但是知道公司背後有很多強而有力的股東(外資),表示對這家公司很有信心。 內部大改革》翻轉傳產舊思維 教育溝通再進化 這幾年下來,外資也給了葡萄王不少建議,例如找4大會計師事務所簽證等。曾盛麟說,「外資比台灣更嚴謹,有時候看財報提出的問題,是我們內部都沒有想到的,是一種很好的學習。」甚至一般台灣公司不注意的CSR(企業社會責任),例如員工有沒有超時工作等,外資都很看重。 去年由於葡萄王家族紛爭,外資一度調節持股。曾盛麟說,其實葡萄王已經有2次遭到外資大幅賣股的經驗,一次是幾年前葡眾宣布買大樓,外資持股從20%賣到剩下13%,主要因為葡眾原本是現金充足的公司,但為了買30億元的大樓還要貸款,所以不少有獲利的外資都先賣出觀望,但1年後外資又買回來了;同樣地,去年外資持股從25%賣到剩16%,曾盛麟認為,這是本來就可以預期的,目前外資持股也再度回到27%。 曾盛麟就像個鄰家大男孩滔滔不絕,開朗、陽光的個性一覽無遺;一位親近的友人形容,曾盛麟與別的富二代不一樣,是樸實、認真的人。「沒有公子哥的驕氣,不重物欲,也不交際應酬,很容易滿足。」 不過,當年他回到台灣一心推動老字號企業進行改革,可也吃了不少苦頭。原本曾盛麟在英國攻讀行銷碩士、博士,畢業後留在英國工作,進入精英電腦做到泛歐區行銷總監後,轉至英國倫敦的Proxim採購顧問公司擔任資深行銷經理。在英國一待15年,要不是在父親的召喚下,曾盛麟可能也不會回來。 2010年,37歲的曾盛麟回到台灣。當時的葡萄王是一家極度傳統的公司,員工平均年齡46歲,只有3分之1的人使用email,沒有人說英文。東西方文化、新舊思維大相逕庭,衝擊可以想見。 最難的就是改變。曾盛麟當時擔任董事長特助,在各個部門見習,他每改一件事、每帶一樣新東西進公司,就必須花時間教育溝通,安撫員工的反彈情緒:「以前這樣子公司也在賺錢啊,為什麼要改變?」就連他從外面找了很多電子業的新人,希望為公司注入一些新氣象,3個月不到,那些新人紛紛到他面前遞辭呈:「你們公司真的太落後了,我沒辦法再做下去了。」 但這是家族事業,他沒有選擇、不能放棄,後來他轉而正面思考,遇到問題就是要解決,想辦法把這家公司帶到新的境界。他打定主意,「總有一天,我要靠做出來的成績說話。」 曾盛麟接班後, 葡萄王走向年輕化,產品定位更貼近年輕人。 定位年輕化》產品更貼近市場 營收獲利穩健成長 德信投信台灣主流中小基金經理人楊人穆回憶,法人早期拜訪葡萄王時,就是由當時擔任特助的曾盛麟接待座談,他對各種產品的功效、產能的規畫,甚至對台灣與中國市場的策略布局,都能侃侃而談,百分之百就是一位專業經理人。他甚至還會和法人分享每天吃哪些葡萄王的產品,把自己當做行銷工具,非常難得。一位長期觀察葡萄王的法人認為,若從資本市場的反映來看,當年曾盛麟剛進入葡萄王時,股價大約在40、50元附近,現在股價來到250元附近,確實是一種肯定。 曾盛麟接班後,也明顯地看到葡萄王的廣告年輕化,產品定位更貼近年輕人,營收與獲利呈現穩定成長。目前葡萄王共有3大事業體,包括母公司葡萄王、持股6成的子公司葡眾,以及持股百分之百的子公司上海葡萄王。受市場矚目的金雞母葡眾由曾盛麟姊姊曾美菁掌舵,葡眾去年營收超過80億元,目前是台灣僅次於安麗的第2大傳銷品牌。一直以來,葡萄王靠著營收占比近9成的小金雞葡眾推動成長;現在市場也將目光轉移到開始獲利、未來成長空間極大的上海葡萄王。 曾盛麟在2015年1月接下長期虧損的上海葡萄王,他回憶,當時團隊告訴他,4月現金就花完了,不知道剩下的錢到底要付給供應商還是員工?曾盛麟一度考慮要不要乾脆賣掉上海葡萄王算了,後來下定決心要努力做。 曾盛麟做了2件事,一是考慮到葡萄王僅在台灣知名度高,於是把品牌部門收掉,只剩下代工部門;二是代工部門以前只接高毛利的單子,改成有單就接,只要不賠錢就好,毛利2%也可以做,先把產能塞滿再說。 長期虧損的上海葡萄王,改變策略全力衝刺代工業務後,成為葡萄王的下一個金雞母。(圖/ 葡萄王提供) 放眼全世界》小金雞葡眾撐場 上海葡萄王潛力大 結果眾人不看好、一度要收攤的上海葡萄王,當年3月就開始出現獲利,隔年全年轉虧為盈,2017年營收更是曾盛麟接手前、2014年的11倍。也因此,去年台灣葡萄王雖受到家族紛爭業績下滑,葡萄王集團整體營收仍然創下新高,靠的就是上海葡萄王的代工業務蒸蒸日上。 楊人穆就指出,上海葡萄王成立多年來都處於虧損,曾盛麟接掌後,策略上改為明確地走代工市場,結合中國當地品牌與直銷保健食品廠商,讓中國葡萄王的業績大幅成長,也讓葡萄王找到新的成長動能。 近4年來,葡萄王市值從最低160億元,成長到今年一度衝到360億元,成長逾2倍,從1家小型企業,茁壯成中型企業。明年就是葡萄王50歲生日,曾盛麟能不能帶領這個老招牌持續發光發熱,市場正拭目以待。

統一減法戰略發威  毛利率成長7成

統一減法戰略發威  毛利率成長7成

創立51年的老字號食品公司統一企業,近來股價不斷創新高、破80元大關,市值逾4300億元,並深獲外資青睞逐年加碼,持股比重至今已達54%,是國內食品業者中,外資持股比重最高者。連《財訊》社長謝金河都說:「沒想過統一的股價能如此,定是有好的改變。」 其實,統一集團的上市公司達10家,總市值上兆元,專攻民生相關產業,「從大宗物資做到最底端的零售,一條龍的程度,在全世界應該是絕無僅有。」台灣董事學會發起人蔡鴻青說。 減法經營 砍掉不賺錢品項 毛利率大幅提升 根據台灣董事學會所統整的「高成長一百」榜單,統一和統一超名列中型企業變大型企業組的12強公司,且2家年市值複合成長率名列前茅;統一更擠進「高成長一百」企業中,今年以來外資持續買超前25名,表現不俗。 蔡鴻青表示,1600多家台股企業中,只有統一集團有多達4家公司被選入,旗下不只統一企業,連旗下統一超、太子、統一實也都持續成長,相當不容易,「這表示統一大方向是對的,做對的事比錯的事多。」 事實上,亮眼成績單和統一企業董事長羅智先的「減法經營學」很有關係。時間回溯2007年6月,統一舉行股東會,改選董監事,時任執行副總經理的羅智先在台南幫大老力挺下進入董事會,升任總經理,統一自此進入羅智先時代。 11年來,羅智先讓統一營運不斷向上,是聚焦本業、減法經營奏效。2008年,統一大刀闊斧砍掉2000多個品項,不僅內部人大震撼,同業也大吃一驚。「過去產業的慣例是每月、每季會有新舊產品交替銷售,慢慢替換,他一次淘汰上千品項,空出來的業績要是補不上,營收會掉很多!」食品同業說。 當時,統一產品毛利率差異甚大,從0.5到50%都有,羅智先為此訂出淘汰標準,找出一條毛利平均線,淘汰低於均線的產品;結果顯示,統一毛利率從2008年約在19%左右,到2012年約27%,至今33%,10年毛利率成長7成,羅智先的減法策略展現成效。 不只統一,統一超、統一實、太子,都被選入「高成長一百」企業的行列。(圖/吳尚哲攝) 聚焦本業 深化食品、流通主戰力 切割轉投資 習慣看數字說話的羅智先說:「我把過去5年、10年的數字拉出來,那走勢若一直往下走,2種可能,一是整個市場趨勢往下;二是自己能力不足,不如自己回去練功。」另外,除了淘汰產品,羅智先也切割非本業的轉投資事業,致使統一能更聚焦在有核心競爭力的食品、流通與貿易3大事業。 化繁為簡是羅智先的核心理念,翻開2017年年報,承諾股東會深化「聚焦經營、簡單操作」。羅智先直言,一件事情可以做到的,就不要用2件事情去做,兩點之間直線距離最短,就取直線;現在大家書讀得多,就很喜歡把簡單的事情複雜化,證明自己很能幹,但要知道,人不是神,當你多做一件事,同時在消耗你的注意力。 羅智先說,他曾在美國看過1家日本公司,只做糖果、餅乾,而且1年只做2個節日,一個耶誕節,一是情人節,1年就可做10幾億美元,還能每年找到不同東西來賣,「那能力太可觀,值得統一學習。」 面對流行趨勢,羅智先看得準,但不冒進。「今年台灣有逾50個品牌的氣泡水,再好的市場,這麼多品牌一攪和,差不多剩半條命,我會等到消停時間,因為氣泡水不是流行性產品,是未來的必然產品,早做、晚做沒差,之後去評估市場上熱銷與否的原因,再做不遲。」 由於台灣人口紅利下降是不爭的事實,海外市場的布局會是統一近年的關鍵,羅智先指出,統一出售上海星巴克後,目前在中國大陸的重心以食品與上海、浙江兩地的7-ELEVEN,「目前不急著快,應先把模式整理出來,確定獲利再開放加盟,自己都做不好的事情,怎好去找加盟,這不是和企業在抓交替一樣;但若模式出來,複製就很快。」 法人指出,統一中控2017年年營收為212.97億元人民幣,稅後淨利8.78億元人民幣,較2016年大幅成長44.6%,獲利成長動能遠優於營收動能,歸功聚焦「高單價」以及「高毛利」的策略。以高單價的「湯達人」來說,2017年營收成長超過7成,營收貢獻超過15億元人民幣;另外,單價5元人民幣以上產品占營收比重超過2成,由此可見「調結構」的成果。 布局海外 跨足東南亞 確定模式再開放加盟 統一往東南亞延伸觸角的動作也沒有停過,菲律賓的7-ELEVEN做到市占率第一,今年將突破2600店。羅智先表示,近期也在印度設辦事處,從越南外銷水產,獲利不錯,「4、5年前也曾經想去印度買1間家族企業的牛奶公司,他們做完簡報,說明未來的經營方向後,自己覺得很有前景,又改口不賣了!」不過,還是會繼續尋找好標的。 法人指出,製造民生必需品的統一,不若電子業會受景氣影響而大幅波動,能保持穩定的現金流就能穩定配息,加上羅智先一路來「對」的策略,具有長線競爭力,讓外資持股逐年增加。不過,也有法人認為統一近期布局上有「懸崖式停止」的跡象,應加快國際化,繼續拉升獲利,才能為股東創造最大效益。

華新科內外打通關  獲利三級跳

華新科內外打通關  獲利三級跳

外資連續5年加碼投資華新科,截至8月3日統計,外資總持股已達23.35%,今年以來增持達7個百分點。今年,儘管法人積極調整持股,但華新科仍在台灣董事學會的「高成長一百」企業中,外資持續買超前25強名單,也是唯一一家入榜的被動元件廠商。華新科究竟有何能耐,能獲得外資高度青睞? 對內揮刀整併 聚焦高毛利產品 向外積極投資 信昌電成最強後盾 其實,被動元件產業長達25年不被看好。2017年,國巨連續調漲4次MLCC(積層陶瓷電容器)價格之前,電子大廠採購MLCC,是一麻布袋一麻布袋的量採購,換算下來,1顆MLCC報價僅0.00025美元。 1位電子代工廠採購經理說:「0402型號MLCC,超過10年來,價格都被電子代工廠壓著打,價格一路往下掉,現在才有機會漲價。」華新科總經理顧立荊也說:「被動元件價格每年調降,每家被動元件公司的營業額都不到300億元,所以長達逾20年都沒有新進者願意進入市場。」 在MLCC業界號稱的「黑暗10年」期間,為了進一步縮減製造成本,華新科展開中長期投資布局。當國內MLCC廠一窩蜂在海外採購上游關鍵原料陶瓷粉末時,2005年,華新科選擇轉投資上游陶瓷粉末暨利基型MLCC廠—信昌電。 至今,信昌電高達50%的陶瓷粉末供應給華新科。受惠轉投資信昌電,在2017年市場爆出MLCC缺貨潮時,華新科一方面可確保上游原料供貨無虞,另一方面也藉機降低生產成本,增加獲利空間。顧立荊透露,今年信昌電會擴產30至40%,將成為華新科後續擴產的堅強後盾。 搭上MLCC缺貨漲價潮 營收獲利大躍進 市值創歷史新高 為捲土重來,華新科董事長焦佑衡透過廠區整併,裁撤多餘的閒置產能,將生產線聚焦在較高毛利的產品後,策略奏效。2014年,華新科開始轉虧為盈,該年華新科營收145億元,較2013年成長逾10%;稅後淨利也從虧損5.04億元,轉為賺5.51億元。 歷經重整後,華新科2017年初又碰上全球2大MLCC廠—村田(Murata)與三星電機(SEMCO),暫停了不賺錢與低容值產品線的0402型號MLCC,轉做高毛利的車用與高容值產品線,導致0402型號MLCC大缺貨,於是掀起一波波漲價潮。 2017年,國巨帶頭連續調漲4次MLCC價格,華新科也順利搭上這波缺貨和漲價潮,股價、營收及獲利均大幅躍進。今年7月2日,華新科股價飆漲達458.5元,市值也飆高至2227億元。

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