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台達電鄭平鐵血接班

2017年,台達電執行長鄭平全面執政的第一年。4月10日,他發動20年最大組織改造,總經理暨營運長李忠傑同日辭職。6月20日,台達電創辦人鄭崇華將價值150億元的台達電股票

台達電鄭平鐵血接班 統領4600億元帝國的低調狠角色

台達電鄭平鐵血接班 統領4600億元帝國的低調狠角色

2017年,台達電執行長鄭平全面執政的第一年,4月10日,他發動20年最大組織改造,總經理暨營運長李忠傑同日辭職,6月20日,台達電創辦人鄭崇華將價值150億元的台達電股票贈與鄭平、鄭安,這一刻起,他集台達電大股東、董事和執行長於一身,並將改革指向台達電最重要的各事業群,台達電開始流言不斷,外資開始降低持股,55歲的鄭平完全掌權後的鐵血改革,他能成功嗎? 12月12日早上,台達電子執行長鄭平出現在《財訊》辦公室時,第一時間,沒一眼認出他是一家市值近4千6百億元集團公司的執行長。 早上9點半,鄭平一分不差地出現在《財訊》辦公室,他穿著大頭皮鞋,沒帶大隊人馬,進會議室後,反倒是他先開口,打破沉默「坐坐坐,別這麼客氣」。 雖然鄭平還是客氣而禮貌地以同行來的董事長海英俊為尊,但也看得出來,現在的鄭平展現出完全接班的自信。 他,展現接班自信 行事客客氣氣 但決斷時清清楚楚 以前,對鄭平的印象是謹慎,2年前,一次媒體餐敘,董事長海英俊坐在另一桌,頻頻拋出點子,逗大家哈哈大笑,但鄭平正襟危坐,談美國投資的智慧建築事業,偶爾聊起自己鍾愛的奇石收藏時,才願意談公事之外的議題。 這就是鄭平,他和他收藏的石頭一樣,有自己的形狀,最擅長也最可怕的本事,就是「耐磨」,他客客氣氣,但只要被他盯上的目標,他決不輕易放棄。台達電離職員工形容他是「笑咪咪的狠角色」,他每次到各單位開會,全程都客客氣氣,但該決斷的時候,他是「啪」拍板下去,清清楚楚。 他掌管的集團有多複雜?台達電在全球有6萬多名員工,營業據點遍及全世界,是台灣成立最久的上市電子集團,台達電成立後3年,鴻海才成立,就連代號2301的光寶,都比台達電晚4年成立。台達電持有泰國泰達電2成股權,兩家公司市值相加超過新台幣4590億元。 鄭平接手時,台達電更像一家電子業的百貨公司,不只生產電源轉換器,從短焦投影機、到雲端伺服器用的軟體,台達電都投資,賺錢的,不賺錢的,都在裡面。 2017年4月10日,台達電第一次「動」台達電最賺錢,但各自為政的各事業群。重組所有人和資源,重新畫分為電源及零組件、自動化和基礎設施3大事業群。 過去,在彭博社等外國媒體檔案中,李忠傑才是台達電的CEO,這一天,李忠傑同日去職,台達電就此展開長達半年以上的組織改造和溝通。 我們問鄭平,「這一次,是台達電20年來最大的組織變革嗎?」他直截了當地承認,「應該是!」 這一次,鄭平的眼神變了,他仍然謹慎,但眼神裡多了一種獅子攫取獵物前的鋒芒。磨了7年,他終於出手,要改造台達電的商業模式。 他,磨了5年終於出手 改造企業組織 打破山頭林立 「以前,台達電是事業群強,總部弱,地區分公司弱」,台達電發言人周志宏說,這一次組織調整的重點,是為了貼近客戶,強化各地區分公司的權限。   過去,台達電是以事業單位為核心,一個事業部總經理管的是5百億、1千億元的生意,可以自行跟大客戶議定訂訂單,從行銷到生產,權力都握在手上。在零組件為主的時代,有利於接單生產,但這樣的結構,也讓台達電內部本位主義盛行。 鄭平也不諱言,以資料中心為例,客戶要做生意,「要解決電源問題要找電源的人,做機櫃要找做機櫃的人」,跨事業群溝通都要總部介入,內部資源都無法整合,「客戶哪有這麼多時間等你?」。 這一次組織改革後,鄭平宣布,台達電要以提供解決方案為未來發展重心,未來「各地區分公司負責依客戶的需求開立規格,交給各事業部門提出解決方案。」周志宏說,至於總部,負責定策略目標,設規則,定下的方向,各地區分公司和各事業部門都要遵守。台達電從一○年就開始推解決方案,但這一天才開始加速。 改組後,事業部門的發展空間,也變清楚了。海英俊舉例,像以前汽車電子沒有專責的事業部,「要什麼資源都要找其他單位」,這一次,台達電依據策略目標,定出8大事業群,每個部門都有明確的目標市場,配置相應的資源。 組織改造後兩個月,台達電創辦人鄭崇華和夫人謝逸英宣布,將價值150億元的股票贈與鄭平、鄭安,這批持股約占鄭崇華目前持股的近5成。選在此時移轉持股,除了是因為贈與稅率即將調高,另一方面,也可看成是鄭崇華對鄭平的肯定與支持。 他,大幅調動高階主管 人事傳言紛飛 引爆外資賣股潮 不過,就從一七年6月開始,台達電的股價一路下跌,台股一七年是史上最長的萬點行情,但台達電的股價一七年卻下跌近2成,9百多億市值蒸發。同時,市場上開始出現不少傳聞,直指台達電成長受阻。 「鄭家覺得,股票被賣得莫名其妙!」一位和鄭平、鄭安熟識的友人轉述,「可能是離職員工向外資透露不當訊息,才讓外資大賣股票。」 多位法人表示,「擔心台達電成長趨緩」。是未投資台達電的主要原因,過去台達電因為自動化訴求,能享受比較高的本益比,但企業使用占比不高,加上過去併購的綜效尚未浮現」,導致外資降低台達電持股。 另一個拋售的原因來自中國,一位分析師觀察,華為挾通信市場的優勢,跨進電源市場和台達電競爭,甚至已成為全球最大太陽能電源轉換器的供應商,切入智慧能源領域,外資因而擔心,台達電在中國的成長會受阻。 市場上甚至傳出,台達電獨厚泰達電,「台達電都把獲利好的訂單交給泰達電,導致泰達電毛利比台達電還高」,或是質疑鄭平上任後,「不顧老臣反對,拍板決定進行大規模併購」,這些流言讓台達電股價大失血。 這2年,台達電處長級以上主管不少人退休,也引發討論,但台達電對離職和退休員工並不小氣,很少人離開後談論台達電,但私下也有人抱怨,一位離職員工說,「對創辦人我們沒話說,鄭平就……」,對鄭平推行的改革並不埋單。 鄭平上任後,台達電中高階主管的變動跟著增加。以總部為例,鄭平上任後,台達電從人資長、資訊長、技術長高階主管都換過一輪,台達電發言人周志宏也坦言,處長級主管「變動近4分之1」。 華為大口吞食通信電源市場也是事實,但已是一二年的舊聞,中國媒體報導,華為在一二年成立電源部門,歸企業解決方案部門指揮,過去幾年,華為在中國3大電信都拿下3成左右的訂單,但台達電發言人周志宏解釋,「華為也是我們的客戶,」雙方既合作,又競爭。 外資賣股的真正原因恐怕是,看到台達電開始對最賺錢的事業部進行改造,改革成功當然很好,如果失敗,投資風險難以評估,因此先降低持股比率,等待新的買點進場。 他,不怕華為競爭 毛利仍維持高標 營收照樣成長 外資和離職員工對台達電的批評,究竟合不合理?從財務成績分析,鄭平上任後,台達電的毛利率從20%提高到27%,在他上任前,泰達電的毛利率都在26%到27%之間,高於台達電,在鄭平上任後,一六年,台達電的毛利率已高於泰達電。 至於外資擔心台達電要面對華為競爭,根據台達電一六年年報,台達電一五年在中國的營收為1114億元,一六年則為1176億元,在中國營收仍成長5%。 面對紅潮進逼,台達電不只毛利率維持在27%的水準,過去5年,營收照樣成長,為什麼? 關鍵在於鄭平推動的鐵血管理,一位台達電離職員工觀察,「他對績效十分要求」,他回憶,有一次鄭平公開分享,他擔任湯淺電池和台達合資的電池廠廠長的經營經驗,那一次,合資廠慘賠收場。員工問他,「再來一次會怎麼做?」鄭平回答,「我會更快把廠收掉,不會硬撐下去!」 他上任半年,就對旗下新事業進行整頓,像投資數億元的雲端事業,在鄭平上任後半年,他就和單位負責人開會,一個上午就下達結束事業單位的決定,有意願留在台達電的員工,全部轉調其他單位。一七年,他更讓所有新事業單位「畢業」,直接併入各事業部。 鄭平的磨功也讓台達電重新上緊發條,他每天7點半開始工作,一直到晚上9點10點,每年出國出差1百天,用過的登機證疊起來厚厚一疊。可以想像,當他的部屬不會輕鬆。 「大部隊跑得愈來愈快,有些人就會考慮自己還要不要繼續跟……。」周志宏解釋,這些人員流動多屬於退休,其中部分人員拿到一筆退休金後,到其他產業繼續工作,或是擔任顧問工作。 但人事變動加速,反對改革的聲浪就湧出來了。 他,鐵血推進智慧製造 一條生產線 2年省3分之2人力 過去2年,鄭平用鐵血管理風格,加速台達電的智慧製造發展。 鄭平的管理風格,是「建平台、搞運動」,2年前,他開始在台達電的品質管理上,定下智慧製造的目標,每次大會,鄭平不會輕易發言,他讓旗下最有經驗的廠長們,各自發展出最好的設計,再提到大會上討論,為了目標,吵架也沒關係,他曾說,「如果沒有成績,客客氣氣又有什麼用。」 他不光只是等著聽報告,每1個月,他都會飛到各廠,了解各廠最新的想法,機電事業群總經理劉佳容解釋,鄭平在乎每個細節的合理性,連看簡報,也要每一個邏輯都能說服他,他才會翻下一頁。 誰能跟著大部隊快跑,並要達到目標,獎勵當然也隨之而來,台達電的主管開始年輕化,像負責自動化事業的劉佳容,不到50歲,卻負責2百億元的生意,指揮全球7千人團隊。在鄭平要求下,台達電的智慧製造快速前進。 過去2年,台達電的自動化就快速發展。12月底,本刊到台達電江蘇吳江廠採訪自動化生產線,這裡的成敗,牽動外資對台達電的評價。 這是一條微型驅動器的組裝線,地上有小型機器人運來待加工的料件,「我們每個產品都可以完全不同,沒有換線問題」,台達電CDP廠本部廠長范正寬驕傲地說,每過一關,機器就會透過條碼,下載每個產品加工的工序細節,甚至是測試用的程式。從測試、焊錫到塗膠,甚至摺紙箱,放包裝紙,全由機器人完成。 生產線上,甚至還可以看到2台機器人一起作業,一台焊完,旁邊同一台機器人同時測試,一個站點就能完成2種工作。其中一個站點,台達電的檢測機器人甚至配備機器學習能力,不管送來什麼顏色、形式的PCB(印刷電路板),都能正確判別塗膠的均勻程度,甚至能直接指揮塗膠機器人修正錯誤。 他,鐵了心要換個方法賺錢 繼續磨台達電一九年見真章 范政寬解釋,這條生產線,2年來已經省下3分之2的人力,但目前生產線上仍保留少數作業員。他解釋,台達電是根據ROI(投資回報率),決定哪些自動化先做,「我們設計的自動化機台,都能在1年內回收成本,」他驕傲地說,如果自動化還不划算的工作,就先由作業員完成。到一八年底,這條生產線上90%的工作,就能由機器人取代。 鄭平欣賞的公司,是像IBM這樣,「一兩個業務代表出面,就能回答客戶問題的公司」,即使派出去的人經驗不足,只要靠著分布在全世界的專家,就能整合知識,創造價值。過去,台達電各單位難以整合,管理能量遠遠不及外商。 他因此力推知識管理平台,定下硬指標,要各單位把可以變成標準流程的知識,都建立SOP。 「有些員工跟我說,鄭先生,這是我幾10年累積的知識,寫出去,我不就沒有價值了嗎?」鄭平說,「如果不把這些東西交給系統處理,你怎麼有空學新的東西?」 一七年12月,台達電在中國,開始把解決方案賣進了發電廠。現在,在中國大渡河流域發電站群間,都配備了台達電的視訊管理系統。 台達電不只是把視訊系統、顯示器賣進去,還幫發電站發展出一套系統,能自動判斷電站是否出現異常,他們把工業自動化的知識用在電站管理上,哪些重要零組件出現損壞,不用派人整天盯著螢幕,一有問題,放在當地水電站的監視器會自動辨識問題,通知數百公里外的管理中心。 不管外資賣股,老臣反對,鄭平鐵了心要讓台達電換一個方法賺錢。他還在繼續磨這家公司。他的改革像是對這家公司的獲利引擎進行大修,未來一年,台達各事業群的獲利,能否因此提升?能否留住關鍵人才,都是觀察重點。 專訪中他和海英俊透露,台達在5G、電動車、自動化都有亮眼進展,他能不能讓外資認錯,一九年就會揭曉。    

台達電最神祕辦公室主人揭密

台達電最神祕辦公室主人揭密

鄭崇華身無分文,她堅持下嫁。她能頂半邊天,鄭崇華的投資公司,股份她占一半。面對改革壓力,外資賣股,她將是鄭平背後的關鍵助力。 這次採訪中,我們幾次輾轉聽到,台達電裡,有一間神祕的辦公室,和台達電財務部的位置不過幾步之遙。 這間辦公室的主人,是台達電創辦人鄭崇華夫人謝逸英。這個名字,和台達電的創立過程,以及鄭崇華一生的事業,緊緊連在一起。 身價不凡 台達電持股逾30餘億 謝逸英的名字,再次出現在新聞版面上,是因為2017年6月22日,鄭崇華和謝逸英夫婦轉讓上百億元的股票給2個兒子,將他們一生打下的商業帝國所有權,逐漸傳給下一代。 現在,鄭崇華擔任董事長的公司,還有一家華智投資,實收資本額7千7百萬元,該公司也是興櫃公司愛爾達的大股東。這家公司,鄭崇華出任董事長,謝逸英出任監察人,但鄭崇華和謝逸英各擁有一半的股權。 在鄭崇華的事業裡,謝逸英長年扮演大股東和監察人的角色。她從台達電創立初期就擔任監察人,直到一二年6月,她才卸下監察人的角色,幾天之後,鄭崇華也公開宣布退休,將棒子交給海英俊和鄭平。但目前,即使把股權轉讓給鄭平和鄭安2個兒子後,她仍是擁有2萬4千張台達電股票,身價至少30餘億元起跳的大股東。 檢視鄭崇華的人生發展歷程,幾乎可以說如果沒有謝逸英,鄭崇華要創立台達電,難度會高很多。 鄭崇華是福建建甌人,原本只是跟著三舅舅從故鄉到福州念書,沒想到,因為戰亂,學校停課,舅舅在台灣台中一中找到教職,鄭崇華就跟著到台中一中插班念初二,沒想到從此留在台灣發展。 也是因為鄭崇華3舅的關係,鄭崇華剛上高中,就在台北認識就讀中山女中的謝逸英,鄭崇華在自傳《實在的力量》中提到,退伍前他工作沒有著落,一點經濟基礎都沒有,一度猶豫要不要訂婚,鄭崇華自傳中寫道「(她)告訴我,她的物質欲望很低,即使我找到的工作收入很少,也可以過得很快活」,這個決定,讓鄭崇華不只得到一個好太太,還得到一個事業上的幫手。 力挺鄭崇華創業 弟弟謝深彥掌泰達電 許多決定都看得出來,謝逸英直率,並且敢下決斷。鄭崇華在自傳裡提到,她原本在外商TRW工作,「都有車接送上下班」,辭職創業後,卻只能改騎腳踏車,連鄰居都問謝逸英,「為何沒有車來接」,勸鄭崇華不要輕率冒險創業。 但謝逸英不但沒有阻止鄭崇華,早期台達電資金不足,有一次大同的貨款無法及時到位,她幫忙調集資金,透過父親的關係找到中興大學的教授借錢。鄭崇華雖然孤身一人在台灣,謝逸英在台灣親戚比較多,靠著謝逸英的幫忙,台達電從來沒有遲發員工薪資。就連謝逸英的弟弟謝深彥,也進入台達電工作,幫忙建立台達電在泰國的事業版圖。 鄭崇華的個性,是經常為了公司忙起來忘了自己;一位老友說:「鄭崇華是那種為了公司,沒有自己的人!」有一次鄭崇華為家裡裝了電話,工作的時候突然想起來,試撥看看,卻怎麼打都通話中,鄭崇華回家跟謝逸英抱怨,她拿起鄭崇華的手機告訴他,原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼,「撥的是自己的手機號碼」,所以怎麼撥都撥不通。 鄭崇華忙於工作,無暇顧家。根據《聯合報》報導,在鄭崇華自傳發表會上,謝逸英爆料鄭崇華「只管公司,不管家裡」,還加碼說,鄭崇華從未照顧2個小孩,連餵奶、包尿布都沒做過。鄭馬上回說「我有包過尿布」。不過,當他回頭面對太太的眼神,馬上改口說「對對,這個我錯了!」可見謝逸英的直率。 一些細節可以看出,謝逸英和2個兒子很親。像鄭平愛收藏石頭,愛種樹,台達電在江蘇吳江的同里湖大酒店,裡裡外外都是鄭平的收藏品。謝逸英和友人談起鄭平的收藏,一樣如數家珍,哪顆太湖石外形像狗,每個景觀、植栽背後的意義,都一清二楚。 跟公司租辦公室 只處理個人投資 在鄭崇華宣布退休鄭平接棒後,她也不再參與董事會討論。台達電發言人周志宏表示,謝逸英在台達電確實有辦公室,「跟基金會一樣,是跟公司租的!」他也表示,謝逸英在公司只是處理個人投資,並不過問公司事務。 做為母親,最關心的一定是兒子的發展。謝逸英是丈夫鄭崇華、兒子鄭平、鄭安和弟弟謝深彥背後,最有影響力的女人。 台達電執行長鄭平背負著「非贏不可」的壓力,才能讓身兼大股東的媽媽滿意,可以肯定的是,謝逸英也像當年支持老公一樣,支持鄭平撐過改革帶來的壓力,咬住電動車的大商機。

鄭平、海英俊120分鐘關鍵對話

鄭平、海英俊120分鐘關鍵對話

股市最長萬點,台達電股價卻下挫2成,台達電怎麼了? 面對外界疑問,台達電執行長鄭平和董事長海英俊選擇直接面對。12月12日,他們共同接受《財訊》雙週刊2個小時專訪。 這一天,鄭平話說得比平常多,但他花更多時間檢討問題,哪些刺還扎在台達電的死穴上,他們仔細的談問題,談未來機會的時候,卻顯得小心。 經過2017年,投資人恐怕都已經學會,當大老闆出來大談好消息時,就可能是股價的壞消息。但鄭平和海英俊卻是要告訴投資人,台達電還沒達到目標,而且,就算外資賣股,也要堅持投資未來,才能看到明天的機會。 以下是專訪內容摘要: 新事業機會大,外資賣股也不停止投資 問:台達電股價走低,是因成長面臨阻力? 鄭平答(以下簡稱鄭):這幾年大概都是5至8%的成長,一七年大概也是。一個是因為IT(指傳統電腦)掉很快,PC的電源,一年生意都掉兩三億美元,靠工業自動化來補,但自動化營收成長也沒有我們預期的快。 問:為什麼這幾年費用在上升? 鄭:大家都會問說我們的行銷與研發費用一直在增加,我們希望維持在目前的比率,營收還沒有辦法快速起來,費用占營收比率會高一點,可是這個不可以不投,做解決方案這個就是得投。 原來我們只是設計製造,現在要從提企畫書開始,然後要規畫整個解決方案的結構才開始設計、製造與服務,服務之後要怎麼重複跟客戶做生意才賺得到錢?這個其實裡面需要很多的新能力。 海英俊答(以下簡稱海):事實上(這些事業)一七年成長4%,匯率加進去的話,也差不多有10%(成長)。 問:外資賣超原因是什麼? 海:台達電還是成長,3%至4%是有的。股市好,很多公司業績很好,(新經濟的公司營收)是10至20%成長,甚至是30%成長。新經濟公司可以這樣成長,但是轉型的公司不容易,最好的例子就是GE(奇異)。 自動化成績單:一年省下3千名作業員 問:中國工資上漲,台達電如何應對? 海:資金還好,但是人工的負擔很大。人工主要第一個就是很貴,我們去東莞時是5百元,現在5千元(人民幣)。不只貴,難找,經驗還沒辦法累積。自動化現在就是鄭平正在搞,你跟大家說一下(對著鄭平說)。 歡迎加入《財訊雙週刊LINE@好友》,每天接收最新財經資訊!(ID:@yqf9549h) 鄭:我們以往做自動化的設備,其實不叫自動化,叫做機械化。機器有1個問題,你如果生產線上都用機器,機器出了問題,它停在那邊,沒辦法把機器拉出來人頂上去。我們現在就是要做這些設備,它要能夠標準化。我們現在做到機器可以自己調整,比方說汽缸或馬達會磨損,機器會加一點電流讓它修正回來,修正到它修正不動的時候,它會發出警報說沒辦法修正回來了,叫人換或保養。 如果各廠各做各的,做出來的機器都不一樣,裡面的控制點與模組都不一樣,出了問題再去想怎麼維修,那是災難啊!我都跟大家講:不要把作業員省下來了全部變成技術員。 這些東西在設計的時候就要考慮進去,比如插件的機器人,拿到的零件接腳會彎,他要先視覺檢驗,正的才插,不正的就拋掉,這些東西裡面就有很多東西要一起搭配。做了2年多,我們現在大概已經有13至15%的製程可以用機器代替。 第1年我們其實根本沒有省到人,因為有很多基礎工作要做,一七年我們省了大概20%的人,大陸這邊我們省了3千多人,接下來要靠設計端,用自動化製程的規格去設計,才能從頭到尾由自動線完成。 問:台達電在電動車發展的狀況如何? 海:最心臟的驅動馬達我們就在做,現在已經有在歐洲的車廠開始用。那個很難做(鄭平:交給歐洲的大車廠,不方便講名字。),已經上市了。 德國車廠都是相信柴油車,他是不相信電動車的,但特斯拉 Model 3車子也沒看到,什麼時候拿也不知道,就拿到40萬部的訂金,給傳統車廠一個很大的衝擊! 現在福斯集團、保時捷、奧迪差不多10個牌子都要做,美國的車廠現在也很積極啊!福特、通用、再加上中國的車廠。昨天才一個歐洲的大車廠來,他很多預算。因為傳統車廠他們機械方面很行,但是台達電的核心能力就是電。 物聯網世界,一定要跟上去! 問:5G的商機什麼時候會看到? 海:已經在發生了。我們現在已經在設計一些東西,在一九年就可以看到一些了。 鄭:他是一個消長啦!有的國家目前還在3G、4G,4G如果要走到5G,4G的生意就沒有了。剛剛董事長講的,在電腦的年代,我們有跟上腳步,但除了乾坤的零組件,我們在手機階段其實是沒有跟到,後面整個物聯網的世界,其實就是自動化,工業自動化、工業4.0,這是產業趨勢,這個我們一定得跟上去。 我們以往的BG、BU(事業群、事業部門)是以產品的技術來區分,一七年5月就改了(編按:5月指正式生效),有一些ODM還是以產品來劃分,所以電源零組件這邊還是以產品來劃分事業群。到自動化這邊就是以市場來劃分,再來是基礎建設,就是把資料通信(Datacom)、電信通信(Telecom)、網路通信(Networking),這邊整個加起來,才有辦法做解決方案。 20年最大組織調整,重組事業群 問:聽到一些人事異動,是不是因為組織調整的關係? 鄭:我們組織是大改啊!(頗有感觸)所有的事業群都重組了。 問:這是近20年來最大的組織調整? 鄭:應該是。(笑)原來我們都沒有去碰事業單位,原來大部分(改革)都在Corporate(公司總部)這邊。 海:比如說資料中心(Data Center),以前就是分散在各個事業部(BU)裡面。他就是賣產品,比如說風扇就風扇,你要不斷電系統我就賣不斷電系統,電源就賣電源,那些人跑到谷歌、臉書,他哪有時間跟你一個一個談啊? 鄭:客人會不耐煩,而且你要不同的人,彼此整合起來的產品,責任不曉得是誰的,現在把它放在一起了,全部散熱的精密空調,加上機櫃設計,包括電源管理,包含網路全部都在資通訊事業群裡頭,所以客戶談什麼,就是你們這個單位了,你要提供客戶整體的解決方案。 問:20年來的組織大改造,是個大工程? 鄭:我們5月才改,其實很多人還在適應,還在了解這個解決方案到底怎麼做,現在把不同BU放在一起,他們就會去想,那我們不同產品有什麼關係?所以這要靠軟體,靠管理平台來串聯。 問:這次變動評估多久?對台達電的意義是? 鄭:準備了好幾年!我認為這個變動完了,大概會決定未來10年20年的方向。 知識管理大課題,要讓台達電能變賣知識 海:像知識管理就是一個大的課題。以前都在大家的腦袋裡面,也不肯分享,這是我的,之後你這些東西統統要放到一個大的資料庫裡。 問:一八年開始用知識管理平台嗎? 鄭:那沒有這麼快。那要去架構這個平台讓所有員工可以把知識放上來,你的判斷邏輯是什麼?你要告訴我,你要把它寫下來,然後把它變成軟體交給系統。你說你我只有這種判斷邏輯,一個決策流程(Decision tree) 是這樣。你要把它畫出來告訴系統,下次他就會按照你的流程去做判斷。 問:員工不會擔心自己被電腦取代? 鄭:會,所以要去解開大家的心防。要告訴大家說,以前公司小的時候,你重複的事情一天可能只要做30次,但公司這麼大了,我們不可能一直加人,你一天也要做1百次,那你一天的時間都花在這重複的1百次的東西上面,那你的Value(價值)是什麼? 現在你把這些事情交給電腦,沒錯!你把你的東西交給它,但是你就可以有多的就時間出來學新的東西,公司不會因為你把這東西交給電腦,認為你沒有Value就把你解雇了。 我們說一直做解決方案,這麼多年,很多東西還是不足,這些不足的還是要去加強,做解決方案不像我們說產品啊!技術啊!甚至產業知識有就可以了!因為那個都是要用很多有Knowledge的員工去到第一線,那成本很高。 我們發現大公司的專家都坐在後台,前方的問題後面都幫你解決了。所以現在我們開始在後台建立知識管理的平台,要讓沒有經驗的FAE(應用工程師)出去要能夠解決問題。我們這幾年在新加坡,跟南洋理工大學合作,就在研究知識管理的平台,這應該是現在最重要的工作。

投資台達電的完美算計

投資台達電的完美算計

一直以來,台達電是績優科技股的代表,但股價表現1年來卻豬羊變色,不但跑輸大盤,還一路盤跌,投資人所認同的「信任溢價」似乎漸漸被消磨光了。 過去1年來(至2018年1月5日),台灣加權指數上漲16.37%;同期台達電股價卻下跌12.46%,與大盤背道而馳。期間外資賣超12.5萬張、投信及自營商賣超1.2萬張。從報酬率線圖來看,一七年中旬是最重要的轉折點,大約是執行長鄭平大舉進行組織改造的時點,人事變化夾雜著利空訊息在法人圈流傳著。 雖然,法人賣超是股價下跌的原因,但是台達電一向是法人主導股價,這當然也是法人打分數的結果。據了解,賣超台達電的外資主力,包括了長線退休基金,主要是本業不如預期,這就牽涉到基本面的因素。簡單說,連續性的獲利不如預期,加上人事變化的不確定性,擊潰了投資人的信心;反過來想,這也許是另一波成長的起點,已經浮現的危機是否正醞釀轉機呢? 基礎建設有亮點 但爆發力有限 台達電的營業利益率已經連續6季不如預期,主因來自「一低三高」,一低是PC類產品低價競爭;三高包括中國人工成本、新廠折舊費用、研發費用等3項支出都上升。一低三高是現況,是否有機會逆轉呢? 從營業結構來看,台達電有3大事業部,電源及零組件占營收53%、基礎建設(含電動車充電樁)占31%,自動化約14%,另外2%為其他。台達電是全球最大的交換式電源供應器大廠,PC相關的電源承受殺價及人工成本上漲的衝擊,但零組件中屬於乾坤科技的被動元件是目前當紅炸子雞,囊括漲價及缺貨題材,卻因僅占營業額12%,加上擴廠折舊增加,造成從財務績效上來看,電源及零組件是成長性小、利潤率下滑的事業部。 基礎建設中包括資料中心、綠電、電動車充電站等,都是成長潛力大的亮點,但都不是爆發式的成長;至於最受矚目的焦點是工業自動化部門,一七年營業額約有3百多億元,如果能夠切割出來變1家公司,就是台股中自動化概念的龍頭。 布局工業4.0 等待開花結果 自動化已經是大家熟知的未來趨勢,競爭者眾,資深人士觀察,「台達電很早開始布局,是台商裡面最能抓住工業4.0商機的企業」,台達電已成功從零組件廠商走向系統整合廠商,但主要業務在中國,競爭激烈,所有的國際大廠在這裡也不太賺錢,歐美又是ABB、施耐德等百年大廠的天下,還需要時間。 從基本面的角度,台達電早年享受中國廉價勞工成本的優勢,如今變成轉型時的包袱,不過,就公司治理的角度,台達電一直專注在本體事業的成長,併購企業都是為了補足基礎建設、自動化事業部的發展,在轉型過程中,一消一長,財務數字上雖然不容易看到大幅成長,但是利益結構是保留在母公司台達電,是好的公司治理結構,也是長期投資者的核心價值所在。 相對的,鴻海集團是子公司百花齊放拚上市,新上市的小金雞很搶眼,之後集團光環褪色,又有一波新人換舊人,長期投資人不容易抓到重心,集團的重心似乎一直在轉換,反而模糊了基本面的焦點。台達電的故事則簡單多了,電源在轉型中,電力基礎設施、工業自動化是最被看好的部門,共占營收45%,將是成長的重心。 值得一提的是,電動車在萌芽期,各大車廠不可能讓特斯拉一枝獨秀,正積極追趕進度,台達電的專長就是電源。台達電董事長海英俊談到這塊商機,公司產品包括電源轉換器、馬達控制,還有周邊的各類風扇,包括馬達、儀表板、冷氣等都有散熱的需求。此外,汽車上的電子產品愈來愈多,像是螢幕、LED車燈等,也需要乾坤的被動元件,每台車台達總共可供應約2千多美元(台幣6萬多元)的零件。 海英俊指出,一款汽車零件訂單,生產前談3年,生產後還有5年,再加上8到10年的保固期,「一筆單子沒有1億美元以下的」,市場潛力是很大,但合作的零件廠商氣要夠長,就能賺到利潤。據了解,特斯拉、保時捷、通用、BMW都是台達電的客戶。 追蹤基本面 留意甜蜜進場點 整體而言,台達電公司治理好、產品具備競爭力,但組織重整及企業轉型尚未完成,需要時間發酵,用巴菲特的話說是「好公司遇上麻煩事」,然而,科技業環境變化大,企業轉型是必要之惡,也是迎接下一波成長的門票。 進入一八年,全球股市延續牛市,有題材的股票拉得最凶,但台達電並不屬於這個類型,公司面對媒體也相當誠實地說明現況,透露經營者對公司有信心,不急於大放利多。 就進場時點而言,台達電是下一波的標的了,確切的時間很難講,因為本波牛市都還沒結束、正在奔馳中。只能說進場時機是當別的股票都在跌,台達電利空不跌時,可以開始留意,且在台市值達3千6百億元,適合分批進入。現階段把台達電放在心上,持續追蹤基本面,並觀察利空時的股價反應,是最重要的功課了。

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