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全球創投大趨勢

2016至2018年,全球新創產業創造了超越英國GDP的產值,成為提供企業跳脫傳統營運模式、臂助國家經濟發展的重要力量,如今企業注資開始成為創投市場的顯學。抓住這波資金回流的資金潮,企業創投成為台灣創投市場的新話題,包括緯創、研華、佳世達等台灣公司都已跟上趨勢,為企業本身與新創產業迎來更多機會。

全球創投大趨勢 企業搶當領頭羊

全球創投大趨勢 企業搶當領頭羊

2016至2018年,全球新創產業創造了超越英國GDP的產值,成為提供企業跳脫傳統營運模式、臂助國家經濟發展的重要力量,如今企業注資開始成為創投市場的顯學。抓住這波資金回流的資金潮,企業創投成為台灣創投市場的新話題,包括緯創、研華、佳世達等台灣公司都已跟上趨勢,為企業本身與新創產業迎來更多機會。 近年,全球新創投資金額持續攀升,整體創投市場結構卻已悄悄改變,由企業領投的比重正逐步增加;根據統計,2018年全球企業創投(CVC)的交易件數和金額,全部創下歷史新高,企業創投的投資金額更高達70%,顯見企業已取代一般創投(VC),成為注資新創產業的主角。 今年8月,資誠聯合會計師事務所發布《2019全球市值百大企業排名》,光是全球市值前10大企業名單中,就有微軟、蘋果、亞馬遜、Alphabet(Google母公司)、波克夏海瑟威、阿里巴巴、騰訊等多家企業,不是擁有CVC,就是積極和VC合作,透過與新創結合,壯大自我的研發與競爭力。(延伸閱讀:謝金河:投資買老大,別買老二!) ▲台灣在人才與硬體科技的發展誘因十足,今年吸引Google擴大投資台灣,Google雲端平台也積極投入扶植台灣新創事業。(圖/吳尚哲攝) 來自北歐的啟示! 經濟外溢效果高達3倍 這股創投風潮同樣燒進了台灣。日本住友集團注資電動機車龍頭Gogoro,阿里巴巴創業者基金領投台灣訂閱式電子商務平台CitieSocial,都讓台灣新創頗有振翅之勢。 為什麼創投產業這麼重要?根據一份北歐5國的調查報告,只要有1億歐元的資金投入創投,平均就能創造3億歐元的經濟回報。而根據Startup Genome今年發布的《2019全球新創生態系報告》(Global Startup Ecosystem Report 2019),2016~2018年全球新創總計創造了2.8兆美元的經濟產值,相當於全球第7大經濟體,更超越英國1年的GDP(國內生產毛額)。 事實上,台灣新創發展也曾經擁有耀眼的1頁。工研院創新協會會長高繼祖指出,1982年,時任行政院政務委員的李國鼎前往美國矽谷考察,引進創投制度,1983年台灣修訂《獎勵投資條例》,對投資創投事業的股東持股滿兩年後,可享有20%投資抵減優惠,帶動國內創投蓬勃發展。據創業公會資料顯示,1996年後台灣單年度創投設立家數每年都達到雙位數,1999年甚至高達46家,創下歷史新高。 不過,此項租稅優惠在1999年12月立法院修訂《促進產業升級條例》時正式取消,國內的創投事業迅速降溫,2001年新成立的創投家數迅速由前1年度的32家摔落至7家,平均每家創投的投資金額也由1.81億元降至0.46億元。(延伸閱讀:共享機車對決之戰!Gogoro尬Wemo首戰選桃園 能打出一片天?) 台灣曾是佼佼者! 政府取消抵減迅速降溫 高繼祖表示,尚未取消抵減前,台灣是全球第3大創投熱絡國,僅次於美國、以色列,總計創造了兩兆元的經濟產值;2000年台灣的創投投資國內金額達10億美元(新台幣約300億元),占當年GDP 3000億元的比重達0.3%,但台灣去年GDP來到6000億元,創投投資國內金額僅剩3億美元,比重降至0.05%,也被新加坡、韓國後來居上。 而根據台灣經濟研究院最新公告資料,截至2018年11月20日為止,國內共有3499家新創公司;不過,2014年達到共有516家新創成立的高峰後,往後便逐年遞減,2018年新創家數甚至跌破百家,堪稱近年最冷的新創年,一方面是熱潮不再,另一方面,恐怕是缺乏早期資金的奧援所致。扣除2017年單一家Gogoro就得到3億美元的獲投,台灣近5年新創產業獲投金額,平均僅有4億美元,今年前8月,更僅有2.19億美元。 國家發展委員會主委陳美伶指出,新創難是難在第1桶金,需要天使資金大量投資,除了國家挹注外,最懂產業未來趨勢與自身該怎麼發展的企業,也是最好的注資者。(延伸閱讀:英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?) 但陳美伶也發現,雖然愈來愈多廠商意識到創新的重要性,卻很少有企業想從自身出發投資新創產業,一方面是對創投陌生,另一方面,多數企業傾向快速看到實質獲利;陳美伶建議,企業應建立專責的創新部門,帶進完整解決方案,才有機會創造更多的附加價值。 台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦,可說是國內企業創投的重要倡議者,很早就開始關心產業的轉型升級。他強調,台灣過往主流是代工,在這樣的結構下,只要踩好每一步,「未來」不太需要傷腦筋,但市場經濟結構巨變,企業更應懂得思考破壞式創新,往更長遠的「後天」看。 不過,不是每個產業有能力透過「研發」找到未來的產品,所以從企業本身出發,注資符合需求的新創,累積經驗,就更容易往「後天」邁進,這就是為什麼像是美國、日本、歐洲的企業創投已成為主流,尤其日本高達7成以上都是企業創投。 ▲Gogoro在2017年獲得3億美元的注資,話題十足。(圖/陳俊松攝) 創投市場已改變! 企業創投將引領新創發展 黃日燦指出,當市場分工愈來愈專業,如果由最懂得產業脈動的公司自行設立創投、或是拿出1筆資金與一般創投合作,不只在財務上的效益驚人,更有著影響未來公司轉型發展的策略性意義。 從國外經驗來看,Google躋身美國尖牙股(FAANG)之一,除了自身事業的成功,很大一部分可以歸功於其擁有全世界最龐大、最熱絡的創投。Google旗下有GV、CapitalG、Gradient Ventures等多家獨立創投,各司其職,投資不同的階段與領域。 現在當紅的優步(Uber),曾在2013年獲得GV注資2.58億美元,撇除其後因為竊取技術疑雲的訴訟不談,今年優步的掛牌上市,《紐約時報》以優步IPO(首次公開募股)的價格45美元估算,GV將一舉進帳32億美元。 CapitalG在2017年時,也對發展乘車共享經濟的來福車(Lyft)砸下10億美元,一方面透過Lyft平台,補足Google旗下子公司Waymo的叫車服務功能,一方面更為Google發展無人駕駛往前邁進一大步。(延伸閱讀:陳彥淳:在趨勢中持續進步) 台杉資本總經理翁嘉盛指出,新創變化速度極快,就算有一個精實的研發部門,可能還是趕不上新創產業的腳步,與其和新創競爭,有更多企業選擇成立自己的企業創投,輔導新創上市或合併,並持續維持良好的策略夥伴關係;或是,企業也可以投入1筆資金到一般創投中,藉以獲得需要的技術。 緯創資通起步早! 領投行動貝果相輔相成 在台灣相當具代表性的例子,就是緯創資通公司。緯創10多年前就開始投資新創,每年固定提撥10%研發經費投資與母公司本業有關的公司,幾乎屬於策略性投資。到目前為止,緯創投資了逾3億美元、40多件案子,單筆投資最大金額約2000萬美元。 緯創董事長林憲銘指出,推動內部新創相當困難,因為「人才」就是一個關鍵,因此緯創選擇自己成立企業創投,由創投出去找新東西、了解外面在做什麼,再回來與內部團隊分享,才不會僵化。 像是今年3月,緯創領投台灣的新創公司行動貝果(MoBagel),其AI數據分析系統可將原先耗時半年的數據分析專案縮短至兩週,雙方策略合作後,將目標客戶聚焦在需要準確預測技術的廠商,緯創則提供通路,讓行動貝果產品導入更多企業。 緯創也放眼國外,投入近5年最大的金額注資美國音頻製造商RIVA。RIVA的Turbo X藍牙揚聲器不管在大型展覽或是網路上都廣獲好評,緯創的資金可以支持RIVA保持製造質量,擴大規模。(延伸閱讀:緯軟把軟體服務變好生意 連13年營收成長) 另外,佳世達集團則在2014年以後,把投資業務轉回內部,先確立公司的發展方向,再策略性透過併購,讓集團轉型為醫療及智能解決方案供應商。工業電腦龍頭研華與新創合作方式,則是以建立平台的方式運作,開發多元物聯網解決方案,都是企業擁抱新創,進而產生效益的證明。 資金回流正逢時!政府制訂法規可提供更多誘因 企業領引新創投資已經成為趨勢,尤其,《境外資金匯回管理運用及課稅條例》正式上路,陳美伶期待,藉著此次的境外資金回流,讓台灣變成亞洲資本市場的匯聚中心,政府釋出的方案不只可直接投資台灣產業,上看兆元的台商資金也可透過創投或私募股權基金,投資台灣新創或協助產業轉型升級。 不過,要讓企業決策者願意花上動輒5年、甚至更久的時間等待新創開花結果,恐怕是最大挑戰,政府或可適時扮演助攻手的角色。 翁嘉盛舉例,以色列過去鼓勵成立創投,如果虧損殆盡,政府補貼8成,成立創投者只需負擔2成的風險,最終的結果是,政府沒有出到半毛錢,每間創投都成功發展;另外,美國的稅法鼓勵公司投資小型新創,如有資本利得,稅負減半,間接幫助企業分擔部分風險。 「台灣政府提撥的天使投資金額其實不夠新創發展,」高繼祖建議,最關鍵的還是創造更有利於新創發展的法規,給予企業更大的抵減誘因,才會有更多的企業願意承擔風險。(延伸閱讀:謝金河:全球經濟衰退警鈴響,台灣為何能偏安?)

黃日燦:創新不能急,企業創投應遵守3個「10」

黃日燦:創新不能急,企業創投應遵守3個「10」

台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦認為,企業投入CVC是一個長遠大計,黃日燦建議,應有做到3個「10」的決心。首先,企業應望向「後天」,將眼光放遠至未來「10年以上的發展」,把投入新創列入當務之急。(延伸閱讀:3方向導引台商資金變投資活水) 第2,創投的效益需要長時間才有機會顯現,所以要有「投入最少10年」的打算,接受不確定性和風險,絕不能淺嘗即止,也不能因景氣循環或公司財務波動就貿然停止投資。(延伸閱讀:併購下市案一演再演 投資人只能自保) 第3,不要一次投入太多錢,固定以「研發經費或獲利的10%」投入新創投資,且要循序漸進持之以恆,當然可隨時視財務狀況調整,但要明確了解這是長期的計畫,才能讓公司有更好的含金量。(延伸閱讀:台美人才連結:管制中國投資,歡迎台灣赴美)

佳世達策略轉型三支箭 走出7年虧損期

佳世達策略轉型三支箭 走出7年虧損期

「今年、明年營收還會再繼續成長,至2022年,營收一定會超過預期的2000億元,且會有過半的營收來自於新事業。」佳世達董事長陳其宏接受《財訊》專訪時,意氣風發地說。 很難想像2014年時,陳其宏臨危受命,當時佳世達(前身為明基電通)在歷經購併德國西門子公司手機部門,大虧350億元後,長達7年的時間,財報數字都是虧損,深陷發不出股利、員工紅利的窘境,甚至股價最低點還曾於2008年下探至5.37元,幾乎要變成全額交割股。 如何谷底翻升?轉型奏功 新事業是金雞母 為求企業能從谷底翻升,陳其宏積極展開轉型大計,如今,2018年合併營收創下10年來新高,且2019年上半年毛利率均刷新7年來新高紀錄;其中,新事業是帶動佳世達營收與獲利增長的一大關鍵。 最大的轉折點,要推回到2013年底。當時佳世達身陷虧損泥淖,佳世達前董事長李焜耀「三顧茅廬」時任明基三豐醫療器材董事長的陳其宏,希望他接下總座一職大力整頓。 「我剛開始有點猶豫,是想到太太陪我走過鼻咽癌那段時間,一個人生病不是一個人的事,是一家子的事,家裡的付出與擔心讓我很猶豫⋯。」陳其宏回憶當年,李焜耀找上他接佳世達總座時,他內心的掙扎。但他內心自忖:我跟KY(李焜耀英文名)這麼久,他對我有提攜之恩,也有深厚的革命情感,經過幾番思量之後,決定在他最需要我的時候,把這個責任扛下來。 然而,難以為外人道的是,「我們當初的虧損非常龐大,相當於1天虧1億元。明基在經過西門子事件後,也沉潛了好一段時間,在產業界都聽不到聲音了,甚至有些人還問說:明基BenQ還在嗎?」陳其宏回想當年佳世達慘況,歷歷在目。(延伸閱讀:研華架平台攬人才打造物聯網新生態) 大聯盟大艦隊! 衝刺高毛利 規畫3大方向 為加速企業轉型,陳其宏定調,公司加速轉型的新事業要往毛利20%、30%以上的高附加價值方向走,並規畫出3大新事業:智慧醫療、AIoT(人工智慧物聯網)解決方案、關鍵材料零組件為主要轉型方向,訂定在2022年達成高附加價值的事業營收過半的目標。 陳其宏訂定出「大聯盟大艦隊」的策略,也就是佳世達根據要跨足的新事業領域地圖,透過篩選機制挑選出最佳的合作夥伴後,向合作夥伴依照個別案例,進行個位數或雙位數持股比例的投資;加入「大聯盟大艦隊」後,可以深化彼此的業務合作關係,佳世達再整合「大聯盟大艦隊」高達數千億元總營收的資源協助成員,幫助它們壯大規模。 「我們設定好要跨足的新事業後,就開始做雷達圖,看看在台灣有多少的廠家,然後每一家列出來,再把這些廠家分成上、中、下游。」陳其宏說,他固定身邊都維持10幾位特助,跟著財務長與投資長,依照雷達圖一家家去談,只要認同佳世達理念與方向的就開始運作。(延伸閱讀:【有影片】佳世達鎖定醫療事業 南向布局3部曲) 過去6年,佳世達已透過轉型策略,網羅30家策略夥伴,陳其宏要求每年營收成長40%,每兩年要翻1倍,獲利也要節節攀升;隨著個別成員的「羽翼漸豐」,佳世達的策略投資不僅有所回報,轉型事業版圖也跟著擴大。 ▲佳世達力求轉型布局,包含醫療在內的三大新事業,將成為集團獲利的金雞母。(圖/資料室) 佳世達不只是自己轉型,也拉著合作夥伴一起轉型,打團體戰。「台灣有很多中小企業,都是隱形冠軍,當然要再擴大、再高度成長已經碰到瓶頸。」陳其宏表示,這就是佳世達的機會。 以友通為例,2015年佳世達斥資3億元,持有工業電腦廠友通8.7%股權。陳其宏指出,友通可以補齊佳世達在AIoT解決方案獨缺的工業電腦板卡一環,他先指派高階主管提供友通所需協助後,2017年時,佳世達再與私募股權基金夥伴Gordias、Hyllus Investments攜手公開收購友通高達76%股權,取得經營主導權。 這就是陳其宏「大聯盟大戰艦」的策略,先小額投資試水溫,確認經營方向與合作意願後,再吸納成為集團成員。「今年友通部分月營收還達到40%的高度成長,全年也可望將高度成長,預計要達到70、80億元,明年可望破百億元。」陳其宏胸有成竹。 另一策略投資成功案例—工業電腦網安廠其陽,則是在今年3月,由佳世達子公司友通,投資5.55億元取得51.26%股權,瞄準雲端資安市場高速成長商機,友通準備借重收購其陽,取得在網路安全硬體平台的資源與優勢,聯手搶食網通資安市場大餅。 一起打團體戰! 夥伴有好康 營收成長3倍 台灣前3大助聽器通路商虹韻總經理王安形容,「大聯盟大艦隊」就像一艘結構完整的船,把所有智慧醫療領域的廠家拉攏進來,一起把市場做大。舉例而言,當中有涵蓋牙科、洗腎等領域,這些領域的服務對象也會是虹韻的潛在客群。例如洗腎患者大多數是老人,老人也需要去牙科做假牙,此時在佳世達業務推廣時,可以向醫院或診所推更多的醫療器材方案。 加入佳世達後,王安認為,佳世達是有規模的企業,也不吝於提供在網路行銷、企業管理的觀念與作法,如會計應該怎麼做?庫存超過多少時間該怎麼處理?例如攤提折舊,1年折損多少該怎麼做?如何訂定每位員工KPI(工作績效)?諸如此類的層面,提供很多的顧問與協助,也為營收帶來實質的成長。「加入後,網路行銷已帶來營收三倍成長。」 去年加入的台灣智慧餐飲龍頭益欣,客戶涵蓋麥味登、八方雲集、鬍鬚張等,執行長康惠媚接受《財訊》專訪時說,益欣服務的客戶很多都是連鎖級的公司,動輒百家千家店面,都需要軟硬體整合的方案,但是硬體規格多元,所以整合上很複雜,對於身為軟體公司的益欣是很大的負擔。 加入佳世達後,益欣與佳世達就是一個團隊,「相較於以前代工廠商把硬體交給我們,要怎麼落地是我們自己要想辦法搞定,現在變成是與佳世達一起合作,整合速度會加快,還可以開發一些加值服務去解決客戶的痛點問題,提高我們解決方案的毛利。」康惠媚直言,與佳世達一起面對連鎖客戶時,客戶對益欣也會比較有信心。 分析歷經全盛時期到谷底翻升,佳世達集團的投資可分為3階段:2014年前,佳世達由子公司達利創投展開企業創投(CVC),屬於較純財務面的投資;然而,在收購西門子手機部門失利後,投資策略也出現轉折。 2007年開始,佳世達的負債比逐年增高,因此在陳其宏接下佳世達總座後,決定啟動轉型大計,將投資業務轉回內部,由總經理帶領投資部與特助群組成投資團隊,透過策略投資加速轉型為醫療與智慧解決方案供應商。 進階第3階段! 明年展望 投資更早期新創 如今,佳世達已顯見轉型成果,晉升佳世達董座的陳其宏,更規畫於2020年透過企業創投與AIoT加速器,投資更早期的新創。 隨著轉型已顯現初步成果,以及期待有更多新事業與新產品去貢獻佳世達的未來,陳其宏也指示:明年要以過去5年由總經理帶領投資部與特助群組成投資團隊,所建立的投資心法與流程,透過企業創投與AIoT加速器,投資更早期新創公司。「若企業內部要慢慢培養新事業的團隊,與我們透過投資創投去培養核心事業的競爭力,速度絕對不一樣。」陳其宏強調,相對於自己培養新事業,投資創投公司的方式會加快很多。 佳世達即將邁入投資的新階段,陳其宏期望投資的新創公司能為企業帶來差異性與貢獻,為佳世達帶來新的競爭力。(延伸閱讀:英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?)

研華架平台攬人才 打造物聯網新生態

研華架平台攬人才 打造物聯網新生態

「雖然我們是策略投資處,但其實,我們做很多是Corporate Development(企業發展)的事情,反而不是從財務去做獲利,董事長是希望我們扮演一個Pioneer(先鋒)的角色。」研華策略投資處投資代表劉蔚廷接受《財訊》專訪時說,研華每個事業單位都有既定的業績與營運目標要達成,要做到創新不是那麼容易,因此才想藉由策略投資部門,去拓展外部生態系統的建立。 年僅34歲,、謹言慎行的劉蔚廷,擁有美國最頂尖理工學府之一—伊利諾大學電機系學士及台大商學研究所碩士學位,是現今研華策略投資處的操盤手,他所負責的部門,是左右研華未來30年最關鍵的事業部門。 30年大商機! 合作新創公司 目標100家 研華董事長劉克振曾預言,物聯網會是1個30年的商機。但是,若少了這個策略投資部門,日後研華將無法在如此破碎的物聯網領域,靠著無數如螞蟻雄兵的新創公司,共同把市場的餅做大,也難以實現劉克振口中的「企業轉型」願景。 劉蔚廷不諱言,研華接觸的產業很多元,但是對於產業的專精程度其實不夠高,因為過去研華是賣硬體,再透過通路銷售,也不會很深入涉入到這些應用;但是現在研華要轉型到軟硬體解決方案供應商,就必須要跟不同領域的新創公司合作,打造出不同領域的應用,所以才會在這2、3年跟這些新創公司密集接觸。 「我們的目標是要到2021年合作的共創及新創公司要達到100家!」劉蔚廷指出,目前研華合作的新創公司已達17家,今年底前設定的目標要達到30家。(延伸閱讀:佳世達策略轉型三支箭 走出7年虧損期) 研華早期的新創投資是由劉克振自己與特助主導,主要是針對大型、海外的併購為主,同時也與外部創投公司合作,但外部創投公司未能與母公司產生營運上的綜效 。直到2014年,劉克振成立策略投資處,並安排擁有理工與商學背景的兒子劉蔚廷接掌部門主管,直接向他報告,改採以共創模式與新創公司合作,進軍AIoT(人工智慧物聯網)領域,藉此加速研華企業轉型,才對母公司的營運逐漸發揮了效益。 企業創投(CVC)是近年來國際間盛行的新創投資模式。然而,不同於一般企業創投是採取資金投資新創公司的作法;研華則是藉由通路、行銷資源取代資金挹注,與新創公司共創互利多贏的軟硬體整合平台,來彌補內部研發或資源的不足,找出企業成長的新曲線,是比較少見的企業創投模式。 共創互利多贏! 硬體巨獸 找軟體廠商助拳 「我們現在去跟外部的新創公司談合作時,一定不是去跟他們談投資,而是談有沒有策略合作。那要怎麼做?跟一般的企業創投會有不一樣的作法。」劉蔚廷談到。 研華觀察到,很多物聯網比較創新的應用,大多是由新創公司進行發起與開發,因此跟新創公司合作,不僅可以更快速地去做資源整合,還能夠把研華強項的資源—知名品牌、廣大且綿密通路及眾多的系統整合夥伴,與新創公司合作,達到共創共贏的成果。所以才打造出共創計畫—WISE-PasS物聯網雲平台,去建立一個物聯網的生態圈。 「多了新創公司夥伴後,研華的業務也會有更多的故事與解決方案去銷售給客戶。」劉蔚廷說,過去業務去與客戶談硬體銷售,只能談硬體規格,如CPU(中央處理器)多快、硬碟多大等;但是與更多新創公司合作之後,現在業務開始可以跟客戶討論怎麼去解決應用上的痛點,並協助去做更有效的管理,這是外部新創公司提供給研華的一個很好的創新機會。 加入研華共創計畫的新創公司—恆準定位,核心業務是開發透過基於藍牙技術的Beacon(信標)與Wi-Fi(無線區域網路)通訊技術進行室內定位的演算法,與研華的合作是鎖定在醫院室內定位,結合研華的閘道器、平板、Beacon裝置等硬體,推出針對醫院重要資產管理、病人管理、護理人員定位的解決方案。恆準定位創辦人郭倫嘉指出,新創公司要拓展國際與大規模量產會有難度,所以與研華的合作可以產生互補,做到全球化的部署並增加產品銷售。 另一家合作的新創公司—偲倢科技,是工業4.0自動化軟體開發商,旗下結合人工智慧瑕疵檢測解決方案的自動化軟體,會搭配WISE-PasS物聯網雲平台,以研華的品牌共同銷售。偲倢科技執行長陳青煒認為,物聯網平台供應商會是一個趨勢,但能夠建立這類生態圈的廠商並不多,因為需要資源、也需要時間。(延伸閱讀:英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?) 成效逐漸顯現! 借重新夥伴 研華更接地氣 「過去很多財團也想要投資偲倢科技,但是最終都沒有談成合作,主因是資金並不是偲倢科技最主要的考量。現在客戶希望拿到更完整的產品,與研華合作可以提供客戶更高階的軟硬體模組,而且研華還有很強的品牌知名度、通路、銷售與行銷團隊做後盾。」陳青煒說。 「策略投資部門真正推動(共創計畫)才1年多,若以數字化呈現目前的成效,真的還不高!」劉蔚廷不諱言,但是共創計畫最大的成效在於:借重新創公司的實際應用案例,研華WISE-PasS物聯網雲平台在做行銷與外部宣傳時,將可創造很大的效益。 ▲研華將透過WISEPasS平台積極插旗工業物聯網領域。(圖/資料室)

英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?

英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?

今年4月,英特爾資本全球峰會(Intel Capital Global Summit)上,600多位企業家、投資家、技術領導人齊聚一堂,都是急切地為了同一個目的而來─尋找未來的科技趨勢;身為東道主、也是企業創投界數一數二老字號的Intel Capital(以下譯為英特爾資本)登高一呼,直接宣布砸下1.17億美元投資14家新創公司,金額一舉創下歷年峰會的紀錄。 這些被英特爾資本相中的產業之星,包括人工智慧、通信、製造、醫療保健技術等領域,一方面企圖符合英特爾資本近年重新定調、以財務導向為主的營運原則,另一方面,則是尋找母公司英特爾一直想要發展的主題。 聚焦特定產業 投資不手軟 英特爾資本在1991年成立,距今營運將屆30年,歷經多次經濟危機、景氣動盪,仍然屹立不搖,是企業創投(CVC)界的龍頭和元老之一,也是市場深具指標性的風向球。據官方統計,從成立至2018年為止,英特爾資本扶植了57個國家的1544家公司,總計豪擲124億美元,其中,有670家、約43%的公司最後上市或被併購。換算下來,英特爾資本平均每年投入3~5億美元不等的金額,挹注40~60個投資案壯大。 今年年初,美國市場研調機構CB Insights發布《2018年全球CVC報告》,英特爾資本2018年在網路安全(cybersecurity)產業投資了6家新創公司,投資家數占所有CVC公司之冠,另外也投了12家人工智慧(AI)相關公司,占所有CVC公司第2,概括而言,是全球第3大最活躍的企業創投。 能在CVC家數居全球之冠的美國長期站穩一席之地,英特爾資本絕對有其獨到之處,除了母公司的奧援與穩定的合作關係外,公司員工組成到給薪,都趨近一般創投(VC),也懂得與其他公司的CVC合作借力使力,最為關鍵的是,聚焦特定企業,長期投入資金,才是其稱霸一方的關鍵。 台籍的Intel Capital副總裁兼國際業務高級董事總經理林立中在接受台杉白皮書訪談時,提出了多項營運模式,首先最重要的就是建立平台。英特爾資本訂出所謂的英特爾科技日(Intel technology days),主要運用英特爾龐大的客戶資源進行媒合,讓新創公司直接與產業中的佼佼者接觸,並擔任領頭投資者(lead investor),取得投資公司的董事會席次,或安排工程師和研究員進入新創公司,協助公司成長。(延伸閱讀:佳世達策略轉型三支箭 走出7年虧損期) 營運5策略 走出自己的路 再者,整併同業資源。英特爾資本與愈來愈多CVC合作,因其認為越多的CVC結盟,將對投資的公司更有利;英特爾資本總裁Wendell Brooks甚至設定1/4的交易案都要和其他CVC合作的目標,特別的是,2018年此類合作案占所有交易案高達63%,大大超越預期。 像是投資Joby Aviation美國飛航商,英特爾資本挾豐田(Toyota)、捷藍(Jetblue)共同投資,激起更多火花。乍看這樁注資案,看似與歸屬於科技公司的英特爾毫無相關,但其實英特爾可以運用獲得和處理大數據的能力,實踐城市航空(urban aviation)的理想,也讓英特爾資本的觸角,可以無限延伸。 第3,集中火力注資。在CVC幾乎都對新標的抱持多多益善想法的同時,英特爾資本反其道而行,減少每年投資公司的數量,近年從60~70筆,降至30~40筆,增加每件投資案的投資金額,以確保可取得更多董事會席位。 像是提供雲端運算和硬體虛擬化的威睿(VMware),2007年就被英特爾資本相中,認為其對虛擬化英特爾的系統架構有所幫助,英特爾資本便對威睿A類的普通股投資逾兩億美元,也順利讓英特爾派任高層進入威睿董事會。 第4,先找出未來趨勢,再挑公司。全球產業浩如煙海,英特爾資本不急於直接找出有潛力的公司,他們選擇先確定具有發展潛力的產業,著手編寫相關論述,再從中篩選潛力公司納入觀察名單,省去大海撈針可能產生的徒勞,也讓執行團隊可以更專注提供每件投資案的解決方案與執行;目前,英特爾資本在人工智慧、物聯網、大數據等領域最為積極。 最後,敢給薪。英特爾資本提供了足以媲美一般創投(VC)的優渥薪水,藉以留住人才。舉例而言,如VC扶植企業成功,就會拿回更多的投資利潤,在業界平均行情中,VC員工可以拿到利潤的兩成,但如果此樁投資案同樣發生在CVC,員工拿到的會小於VC許多,甚至有些公司仍只有固定給薪的觀念,恐怕造成人才群移與流失。 數年磨一劍 長期投資不短視 英特爾資本發現了這一點,所以他們改變策略,採用回報率的概念給予獎勵,也就是採投資績效分潤,提供誘因讓創投人才繼續為公司獻策。 投資新創本來就是一場耐力賽,林立中指出,英特爾資本下了起碼5~10年後才會看到報酬的決心,所以不管全球經濟處在牛市還是熊市,都會持續投資,也在景氣衰退中多次看到機會,得到不菲的報酬。 英特爾資本長期耕耘創投事業,不僅幫助了母公司英特爾發展,也帶起更多新創產業的能量,或許正是台灣企業未來投入新創領域時,最好的借鏡與範例。(延伸閱讀:研華架平台攬人才 打造物聯網新生態) ▲每年舉辦的英特爾資本全球峰會,都是新創及創投界的年度盛事。(圖/資料室)

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