專欄作家

于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

文章列表
于卓民:為什麼波克夏會要求董事、員工遵守行為守則?

于卓民:為什麼波克夏會要求董事、員工遵守行為守則?

在「天下CSR企業公民獎」已連續多年名列前茅的信義房屋,為了使全公司在面對客戶、同事、同業、供應商、社會大眾及環境保護等利害關係人時,行為有依循的標準,訂定信義集團行為守則,例如在員工的行為有5...

于卓民:豐泰如何讓NIKE持續為它埋單?

于卓民:豐泰如何讓NIKE持續為它埋單?

採B2B(企業對企業)經營模式的公司,爭取持續下單(或是避免抽單),除了在品質、成本、交期、服務及彈性上改善外,還可採取哪些行動,以展現能替客戶持續創造價值的承諾和能力呢?投入共同研發資源、將製...

于卓民:宏碁、夏普是如何挺過經營危機?

于卓民:宏碁、夏普是如何挺過經營危機?

2013年宏碁面臨重大虧損,如何開源節流是重要的工作。施振榮回任董事長後,擬定公司的新願景與發展策略,決定一方面穩住原有的PC業務,另一方面積極推動從硬體製造公司轉型成「硬體+軟體+服務」的綜合...

于卓民:以特助一職培育高階管理人才

于卓民:以特助一職培育高階管理人才

在徵才廣告上,特助工作的描述多為:協助策略擬定與相關計畫之推動;協助經營團隊執行公司之決策和各項專案;協助高階主管進行跨部門的溝通和協調。然而,擔任這項工作的外聘人才,經常是「特別無助」,因水土...

于卓民:6大面向思考產品開發計畫

于卓民:6大面向思考產品開發計畫

在討論年度計畫和預算時,真正的挑戰是在資源有限,挑選和決定計畫的優先順序,這將是一場激烈的討論,因為各單位都會力求表現。 〈延伸閱讀:不孤獨經濟學...

于卓民:醫療器材業的品牌轉型之路

于卓民:醫療器材業的品牌轉型之路

醫療器材是高度規範的產業,上市前須通過法規、查驗登記及監管制度等許可,加上各國的規範不同,國際化的挑戰甚高。台灣的出口,從早期的醫用塑膠產品,已提升到骨材、行動輔具、影像設備及微創手術醫材等產品...

于卓民:善用高階管理團隊的異質性

于卓民:善用高階管理團隊的異質性

根據2018年年報,家用縫紉機代工大廠伸興工業高階管理團隊(不含董事長)有12人,其中有女性兩位,6位碩士、2位大專工科畢業、3位大專非工科畢業及一位高工畢業,就任現職的年資介於5年和未滿1年之...

于卓民:擴充國際研發據點的重要性

于卓民:擴充國際研發據點的重要性

多國公司的地理布局,已由多個生產據點擴充至多個研發據點,例如:聯合利華在6個國家設立研發中心,各中心的研發重點不同,其中印度負責開發以茶葉為原料的皮膚保養品和淨化水方面的技術。大型的台商也採取此...

于卓民:企業升級與轉型的再造契機

于卓民:企業升級與轉型的再造契機

政府2014年核定的「產業升級轉型行動方案」,列出4項重點:推高值化產品,提升產品品級及價值;補足關鍵材料、零組件及設備缺口,建構完整產業供應鏈體系;擴大工程系統解決方案(硬體與軟體整合)能力;...

于卓民:企業要如何規劃年度的目標與策略?

于卓民:企業要如何規劃年度的目標與策略?

在競爭的市場中,企業要持續爭取目標客戶的眷顧,以回答「我們現在在哪裡?我們該往哪裡走?我們如何達成未來目標?」的策略規畫,就是1個協助企業生存和成長的工具。 然而,年度策略規畫的成果卻常受...

于卓民:市場先行者該如何持續保持領先?

于卓民:市場先行者該如何持續保持領先?

討論先行者優勢,常以晶圓代工的台積電和線上拍賣的eBay為例,但不認為先行者具優勢者,也可舉網路搜尋引擎的谷歌和網路書店的亞馬遜反證。常提及的彎道超車、後發制人(fast-second)、跳躍(...

于卓民:重視總經理的獨處時間

于卓民:重視總經理的獨處時間

一位上市公司總經理和我談他的工作,我感受出他的忙碌程度。他1年出國至少6次,主要是參展、拜訪重要客戶和潛在合作夥伴及巡視子公司,這大概花他工作時間的15%。在國內的工作時間中,5%花在和外部利害...

于卓民:何時放慢併購整合?

于卓民:何時放慢併購整合?

1998年9月克萊斯勒和戴姆勒—賓士換股,成立了戴姆勒—克萊斯勒公司。過去的合併案多為大吃小,少見是兩家都賺錢且規模相當的公司合併。但新公司的運作並不順利,在賠錢多年後,2007年5月戴姆勒—克...

于卓民:管理能力決定公司規模

于卓民:管理能力決定公司規模

以營業額或員工人數來衡量公司的規模,一個常見的問題是:公司有最適規模嗎?或是公司規模的極限為何?一個理論的答案是,當規模擴大後,所增加的邊際管理成本(A)和所增加的邊際效益(B)相同時,即達最佳...

于卓民:多一點創新,多一分實力

于卓民:多一點創新,多一分實力

台積電將創新視為成長的泉源,追求的是策略、行銷、管理、技術及製造等全方面的創新,認為創新不僅僅是有新的想法,還需要執行力做出改變。中信金控意圖在客戶心中建立專業的形象,認為在專業上駕輕就熟只是基...

于卓民:智財專利可提升代理價值

于卓民:智財專利可提升代理價值

日默瓦(Rimowa)行李箱於2003年由代理商甲公司引入台灣,每年業績都有3~5成的成長,業績高峰時一年賣出超過50000個行李箱,台灣的業績名列全球前5名。2018年原廠全面停止受理甲公司的...

于卓民:掌握企業成長的關鍵能力

于卓民:掌握企業成長的關鍵能力

競爭永遠存在,而且愈來愈激烈。1986年台灣的百大企業,2016年只有30家仍名列百大;在媒體上前年報導的寵兒(不論是在創新、品質或服務等方面),今年可能已落居人後。 當獲得肯定時,可以推...

于卓民:老闆常思考的4個議題

于卓民:老闆常思考的4個議題

將工作分成規畫和執行,在公司中的職位愈高,花在規畫的時間愈多,而職位愈低,花在執行的時間愈多。因此,高階主管花較多的時間考慮公司的未來。專業經理人和創業家都是看未來,但關注的內容可能不同。 ...

于卓民:有紀律的創造綜效

于卓民:有紀律的創造綜效

2007年宏碁以7.1億美元併購Gateway時,鑑於雙方在市場布局和產品定位上的互補,預期的綜效將為營收帶來顯著成長,並可提升營運效率和減少管銷開支;但在2012年、2013年及2016年連續...

于卓民:先找佛,還是先建廟?

于卓民:先找佛,還是先建廟?

公司先透過代理商經營地主國一段時間後,評估值得深入耕耘,就會設立銷售子公司,此時須決定總經理人選。外派的長處是熟悉母公司和產品,雙方較容易配合;找當地人的長處是能接地氣,與客戶的溝通無礙。設立子...

于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

對接班人選,台積電前董事長張忠謀曾提及「就像每一個創辦人一樣,認為不會有人夠強到可以接替我」,這並非他自大,而是因台積電自創業而成長,他逐一克服各種挑戰,他交給接班人的是一個頗具競爭力的企業,但...

于卓民:企業併購該懂得4件事

于卓民:企業併購該懂得4件事

當被問及何謂好的併購對象時,經理人的回答經常是:雙方有互補性、企業文化相近、經營情況佳,或有好產品、好團隊、好客戶。但1個具備如此條件的企業,何以要出售呢?即使要出售,價格一定很高。事實上,對同...

于卓民:管理模糊性成常態

于卓民:管理模糊性成常態

品牌業者(多採B2C,企業對消費者的銷售模式)與代工業者(採B2B,企業對企業的銷售模式)經營上的不同,始於對客戶需求能明確掌握的程度,這涉及6個議題:客戶是誰?客戶數目多寡?客戶在哪裡?如何取...

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