專欄作家

于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

文章列表
于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

對接班人選,台積電前董事長張忠謀曾提及「就像每一個創辦人一樣,認為不會有人夠強到可以接替我」,這並非他自大,而是因台積電自創業而成長,他逐一克服各種挑戰,他交給接班人的是一個頗具競爭力的企業,但...

于卓民:企業併購該懂得4件事

于卓民:企業併購該懂得4件事

當被問及何謂好的併購對象時,經理人的回答經常是:雙方有互補性、企業文化相近、經營情況佳,或有好產品、好團隊、好客戶。但1個具備如此條件的企業,何以要出售呢?即使要出售,價格一定很高。事實上,對同...

于卓民:管理模糊性成常態

于卓民:管理模糊性成常態

品牌業者(多採B2C,企業對消費者的銷售模式)與代工業者(採B2B,企業對企業的銷售模式)經營上的不同,始於對客戶需求能明確掌握的程度,這涉及6個議題:客戶是誰?客戶數目多寡?客戶在哪裡?如何取...

于卓民:精準決策力的祕訣

于卓民:精準決策力的祕訣

有一位主管描繪他常面臨的情境:同仁對一議題表達不同的看法,備選方案也各有優劣,由於無法取得共識,同仁請我做決定;議題複雜,我也很難判斷,但看著大家對我企盼的眼神,只好做決定;做決定時,心中有兩個...

于卓民:讓競爭者學不會

于卓民:讓競爭者學不會

競爭優勢讓一家企業能在眾多業者中脫穎而出,因此業者會相互觀察,設法了解對方的長處,然後試圖模仿。競爭優勢一旦被競爭者成功模仿,就會影響企業的生存能力,因此如何讓對手學不會或學不像,是企業該重視的...

于卓民:組織結構追隨策略

于卓民:組織結構追隨策略

組織圖顯示公司為了達到目標所採取的分工方式,以及公司中各單位間的水平(屬同一層級)和垂直(屬上下層級)關係。當組織圖改變時,隱含公司改變了達到目標的方式,這就是「組織結構追隨策略」之論述。以華碩...

于卓民:穩發展、拚未來的5大聚焦

于卓民:穩發展、拚未來的5大聚焦

又到了為明年定目標、定策略的策略規畫季節了!去年此時經濟展望不錯,但因受到年改、選舉及經濟景氣等因素影響,今年國內消費減少,而主計總處預測2019年經濟成長率為2.55%,比2018年表現略差。...

于卓民:解決跨部門衝突的真學問

于卓民:解決跨部門衝突的真學問

有一位總經理和我分享他最近處理的一個問題:管理數個倉庫的倉儲部門和運輸部門發生摩擦,其中一方要求快速出貨;另一方反應須量大才能運貨。於是他將兩個部門合併,由一位主管統籌,問題因此減少許多。不過,...

于卓民:物色執行長的雙向難題

于卓民:物色執行長的雙向難題

企業執行長的空缺,該由內部人選升任,還是尋找外援?觀察去年八月以來,上市櫃公司新任執行長人選的來源有四,分別為董事長兼任、內升、集團內派任,及大股東派任的外部人士。相較於國外傾向找外部專業人士擔...

于卓民:從「滿意解」邁向「最佳解」

于卓民:從「滿意解」邁向「最佳解」

公司在規畫年度策略時,總經理與各部門主管經過數次的討論和協調後,對次年的營運目標達成共識,並擬定下一年度的預算,這就成為總經理(公司)對股東的承諾。在次年年中時,公司會根據前半年的營運成果,調整...

于卓民:管理力牽動企業成長強度

于卓民:管理力牽動企業成長強度

來自A國的製造商甲公司與在B國的代理商乙公司合作多年,雙方發展出密切的相互依賴關係:在B國,甲公司產品的銷售靠乙公司,而甲公司產品的銷售也是乙公司重要的收入來源。然而,兩者都有隱憂,若一方停止合...

于卓民:為二代接班鋪路

于卓民:為二代接班鋪路

台畜名譽董事長張裕屏在30多歲接班時,經歷過一段獨自摸索時期,考慮到未來的接班問題,決定引入私募基金來協助家族企業轉型,而建立制度(包括與國際接軌的財務與人事制度)是私募基金最重要的事。 ...

于卓民:社會企業該懂的六件事

于卓民:社會企業該懂的六件事

多扶事業的創辦人許佐夫眼見「孕、幼、老、輪」等行動不便族群的交通問題,提供國內外旅遊、輔具租借等無障礙業務,讓使用者感到尊重。由於這些業務未必都能立即獲利,多扶不將獲利率放在營運的首位,並規定每...

于卓民:併購成敗就在留才

于卓民:併購成敗就在留才

中美矽晶完成GlobiTech收購作業後,董事長盧明光立刻召開員工大會,對100多位美國員工宣布,「今後只要公司賺錢,稅後盈餘的10%,除了我與副董不能分紅外,直接分紅給所有員工。」員工回以熱烈...

于卓民:讓二代熱愛家族企業

于卓民:讓二代熱愛家族企業

二代究竟有沒有能力接班,是個常被討論的議題。以生產石塑地材著名的美喆國際公司董事長陳本源的觀察是,企業第一代大多盡心盡力栽培二代,讓二代受很好的教育(如送去國外求學),加上二代有能力找尋各種資訊...

于卓民:跨國結盟的雙贏方程式

于卓民:跨國結盟的雙贏方程式

為加速麗晶酒店在國際間擴張速度與版圖,晶華國際酒店與英國洲際國際酒店集團(IHG)在今年三月宣布設立RHW公司,負責經營麗晶酒店在台灣以外地區的業務,晶華只持股49%。IHG旗下有數個旅館品牌,...

于卓民:修正你的SWOT分析

于卓民:修正你的SWOT分析

「SWOT分析」是企業界在策略規畫時常用的工具。典型的作法,是一群員工針對公司本身的優勢、劣勢、環境的機會、威脅,提出自己的看法,經過討論和整理後,再試圖將結果用在策略的擬訂上。多次觀察業者在實...

于卓民:選擇客戶的思考邏輯

于卓民:選擇客戶的思考邏輯

在季會時,對業績未達標一事,業務主管針對客戶逐一說明何以下單未如預期,總經理突然問「你說的都是舊客戶的狀況,新客戶的開發狀況如何?」業務主管於是針對幾家尚未下單的潛在新客戶說明進度,總經理又突然...

于卓民:機會,留給準備好的人

于卓民:機會,留給準備好的人

進入市場的時機,涉及兩個與時間有關的議題:一是正式向客戶推介產品或服務的時間點;二是發展產品所需的前置時間。 看好中台灣百貨商場與飯店市場前景,中信金控集團2017年決定在台中洲際棒球場加...

于卓民:從海外子公司看經營門道

于卓民:從海外子公司看經營門道

美利達於1986年自創品牌,為拓展歐洲業務,在德國漢堡成立據點。至2016年時,在歐洲已設立9家負責自行車買賣的子公司,其中4家股權大於50%,5家介於30%至45%之間。相較於代理商,由於辦公...

于卓民:開展新事業的成功之道

于卓民:開展新事業的成功之道

企業內部培育新事業,是有機式成長的典型路徑。研華由熟悉的工業電腦領域進入醫療電腦市場,源於事業部主管為求營業額突破,指派部屬負責開發公司不熟悉的產品和客戶,隨著市場潛力的展現,公司提撥特別基金,...

于卓民:憑什麼與你做生意?

于卓民:憑什麼與你做生意?

1970年時,美國消費者對日本品牌的印象不佳,將日本產品視為劣質品。觀察日本業者在1970年至1980年的廣告內容,主題轉換可分成4階段:首先是以國籍為助力,強調「本公司是日本最大」或是「擁有百...

產業聯盟的成功關鍵

產業聯盟的成功關鍵

2003年,巨大、美利達及零組件廠成立A-Team,成功地將台灣自行車產業升級。為增進台灣產業的國際能見度,許多中心廠和協力廠也仿效組成產業聯盟。 ○六年,台中精機和永進機械協同零組件廠組...

于卓民:新的一年 新的策略

于卓民:新的一年 新的策略

在一場年終聚會上,有一位企業家說:「2017年不論是成功或有挫折,都已經過去,重要的是在一八年可以採取哪些積極的作為再創新局」,於是氣氛一轉,與會者就未來一年的策略和布局分享看法。 環境的...

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