專欄作家

于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

文章列表
于卓民:市場先行者該如何持續保持領先?

于卓民:市場先行者該如何持續保持領先?

討論先行者優勢,常以晶圓代工的台積電和線上拍賣的eBay為例,但不認為先行者具優勢者,也可舉網路搜尋引擎的谷歌和網路書店的亞馬遜反證。常提及的彎道超車、後發制人(fast-second)、跳躍(...

于卓民:重視總經理的獨處時間

于卓民:重視總經理的獨處時間

一位上市公司總經理和我談他的工作,我感受出他的忙碌程度。他1年出國至少6次,主要是參展、拜訪重要客戶和潛在合作夥伴及巡視子公司,這大概花他工作時間的15%。在國內的工作時間中,5%花在和外部利害...

于卓民:何時放慢併購整合?

于卓民:何時放慢併購整合?

1998年9月克萊斯勒和戴姆勒—賓士換股,成立了戴姆勒—克萊斯勒公司。過去的合併案多為大吃小,少見是兩家都賺錢且規模相當的公司合併。但新公司的運作並不順利,在賠錢多年後,2007年5月戴姆勒—克...

于卓民:管理能力決定公司規模

于卓民:管理能力決定公司規模

以營業額或員工人數來衡量公司的規模,一個常見的問題是:公司有最適規模嗎?或是公司規模的極限為何?一個理論的答案是,當規模擴大後,所增加的邊際管理成本(A)和所增加的邊際效益(B)相同時,即達最佳...

于卓民:多一點創新,多一分實力

于卓民:多一點創新,多一分實力

台積電將創新視為成長的泉源,追求的是策略、行銷、管理、技術及製造等全方面的創新,認為創新不僅僅是有新的想法,還需要執行力做出改變。中信金控意圖在客戶心中建立專業的形象,認為在專業上駕輕就熟只是基...

于卓民:智財專利可提升代理價值

于卓民:智財專利可提升代理價值

日默瓦(Rimowa)行李箱於2003年由代理商甲公司引入台灣,每年業績都有3~5成的成長,業績高峰時一年賣出超過50000個行李箱,台灣的業績名列全球前5名。2018年原廠全面停止受理甲公司的...

于卓民:掌握企業成長的關鍵能力

于卓民:掌握企業成長的關鍵能力

競爭永遠存在,而且愈來愈激烈。1986年台灣的百大企業,2016年只有30家仍名列百大;在媒體上前年報導的寵兒(不論是在創新、品質或服務等方面),今年可能已落居人後。 當獲得肯定時,可以推...

于卓民:老闆常思考的4個議題

于卓民:老闆常思考的4個議題

將工作分成規畫和執行,在公司中的職位愈高,花在規畫的時間愈多,而職位愈低,花在執行的時間愈多。因此,高階主管花較多的時間考慮公司的未來。專業經理人和創業家都是看未來,但關注的內容可能不同。 ...

于卓民:有紀律的創造綜效

于卓民:有紀律的創造綜效

2007年宏碁以7.1億美元併購Gateway時,鑑於雙方在市場布局和產品定位上的互補,預期的綜效將為營收帶來顯著成長,並可提升營運效率和減少管銷開支;但在2012年、2013年及2016年連續...

于卓民:先找佛,還是先建廟?

于卓民:先找佛,還是先建廟?

公司先透過代理商經營地主國一段時間後,評估值得深入耕耘,就會設立銷售子公司,此時須決定總經理人選。外派的長處是熟悉母公司和產品,雙方較容易配合;找當地人的長處是能接地氣,與客戶的溝通無礙。設立子...

于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

于卓民:善用挑戰和問題提升企業能力

對接班人選,台積電前董事長張忠謀曾提及「就像每一個創辦人一樣,認為不會有人夠強到可以接替我」,這並非他自大,而是因台積電自創業而成長,他逐一克服各種挑戰,他交給接班人的是一個頗具競爭力的企業,但...

于卓民:企業併購該懂得4件事

于卓民:企業併購該懂得4件事

當被問及何謂好的併購對象時,經理人的回答經常是:雙方有互補性、企業文化相近、經營情況佳,或有好產品、好團隊、好客戶。但1個具備如此條件的企業,何以要出售呢?即使要出售,價格一定很高。事實上,對同...

于卓民:管理模糊性成常態

于卓民:管理模糊性成常態

品牌業者(多採B2C,企業對消費者的銷售模式)與代工業者(採B2B,企業對企業的銷售模式)經營上的不同,始於對客戶需求能明確掌握的程度,這涉及6個議題:客戶是誰?客戶數目多寡?客戶在哪裡?如何取...

于卓民:精準決策力的祕訣

于卓民:精準決策力的祕訣

有一位主管描繪他常面臨的情境:同仁對一議題表達不同的看法,備選方案也各有優劣,由於無法取得共識,同仁請我做決定;議題複雜,我也很難判斷,但看著大家對我企盼的眼神,只好做決定;做決定時,心中有兩個...

于卓民:讓競爭者學不會

于卓民:讓競爭者學不會

競爭優勢讓一家企業能在眾多業者中脫穎而出,因此業者會相互觀察,設法了解對方的長處,然後試圖模仿。競爭優勢一旦被競爭者成功模仿,就會影響企業的生存能力,因此如何讓對手學不會或學不像,是企業該重視的...

于卓民:組織結構追隨策略

于卓民:組織結構追隨策略

組織圖顯示公司為了達到目標所採取的分工方式,以及公司中各單位間的水平(屬同一層級)和垂直(屬上下層級)關係。當組織圖改變時,隱含公司改變了達到目標的方式,這就是「組織結構追隨策略」之論述。以華碩...

于卓民:穩發展、拚未來的5大聚焦

于卓民:穩發展、拚未來的5大聚焦

又到了為明年定目標、定策略的策略規畫季節了!去年此時經濟展望不錯,但因受到年改、選舉及經濟景氣等因素影響,今年國內消費減少,而主計總處預測2019年經濟成長率為2.55%,比2018年表現略差。...

于卓民:解決跨部門衝突的真學問

于卓民:解決跨部門衝突的真學問

有一位總經理和我分享他最近處理的一個問題:管理數個倉庫的倉儲部門和運輸部門發生摩擦,其中一方要求快速出貨;另一方反應須量大才能運貨。於是他將兩個部門合併,由一位主管統籌,問題因此減少許多。不過,...

于卓民:物色執行長的雙向難題

于卓民:物色執行長的雙向難題

企業執行長的空缺,該由內部人選升任,還是尋找外援?觀察去年八月以來,上市櫃公司新任執行長人選的來源有四,分別為董事長兼任、內升、集團內派任,及大股東派任的外部人士。相較於國外傾向找外部專業人士擔...

于卓民:從「滿意解」邁向「最佳解」

于卓民:從「滿意解」邁向「最佳解」

公司在規畫年度策略時,總經理與各部門主管經過數次的討論和協調後,對次年的營運目標達成共識,並擬定下一年度的預算,這就成為總經理(公司)對股東的承諾。在次年年中時,公司會根據前半年的營運成果,調整...

于卓民:管理力牽動企業成長強度

于卓民:管理力牽動企業成長強度

來自A國的製造商甲公司與在B國的代理商乙公司合作多年,雙方發展出密切的相互依賴關係:在B國,甲公司產品的銷售靠乙公司,而甲公司產品的銷售也是乙公司重要的收入來源。然而,兩者都有隱憂,若一方停止合...

于卓民:為二代接班鋪路

于卓民:為二代接班鋪路

台畜名譽董事長張裕屏在30多歲接班時,經歷過一段獨自摸索時期,考慮到未來的接班問題,決定引入私募基金來協助家族企業轉型,而建立制度(包括與國際接軌的財務與人事制度)是私募基金最重要的事。 ...

于卓民:社會企業該懂的六件事

于卓民:社會企業該懂的六件事

多扶事業的創辦人許佐夫眼見「孕、幼、老、輪」等行動不便族群的交通問題,提供國內外旅遊、輔具租借等無障礙業務,讓使用者感到尊重。由於這些業務未必都能立即獲利,多扶不將獲利率放在營運的首位,並規定每...

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