專欄作家

于卓民

美國密西根大學企管博士,政治大學企業管理學系特聘教授、具擔任多家公司獨立董事經驗

文章列表
于卓民:從海外子公司看經營門道

于卓民:從海外子公司看經營門道

美利達於1986年自創品牌,為拓展歐洲業務,在德國漢堡成立據點。至2016年時,在歐洲已設立9家負責自行車買賣的子公司,其中4家股權大於50%,5家介於30%至45%之間。相較於代理商,由於辦公...

于卓民:開展新事業的成功之道

于卓民:開展新事業的成功之道

企業內部培育新事業,是有機式成長的典型路徑。研華由熟悉的工業電腦領域進入醫療電腦市場,源於事業部主管為求營業額突破,指派部屬負責開發公司不熟悉的產品和客戶,隨著市場潛力的展現,公司提撥特別基金,...

于卓民:憑什麼與你做生意?

于卓民:憑什麼與你做生意?

1970年時,美國消費者對日本品牌的印象不佳,將日本產品視為劣質品。觀察日本業者在七○年至八○年的廣告內容,主題轉換可分成4階段:首先是以國籍為助力,強調「本公司是日本最大」或是「擁有百年歷史」...

產業聯盟的成功關鍵

產業聯盟的成功關鍵

2003年,巨大、美利達及零組件廠成立A-Team,成功地將台灣自行車產業升級。為增進台灣產業的國際能見度,許多中心廠和協力廠也仿效組成產業聯盟。 ○六年,台中精機和永進機械協同零組件廠組...

于卓民:新的一年 新的策略

于卓民:新的一年 新的策略

在一場年終聚會上,有一位企業家說:「2017年不論是成功或有挫折,都已經過去,重要的是在一八年可以採取哪些積極的作為再創新局」,於是氣氛一轉,與會者就未來一年的策略和布局分享看法。 環境的...

于卓民:競爭優勢決定公司長相

于卓民:競爭優勢決定公司長相

每次談到公司的競爭優勢時,典型的回答包含了資金、製造、成本、風險管控、研發、產品線、銷售體系,或服務上的資源和能力(資能),如優異的製造能力、嚴格的成本、風險管控、經驗豐富的研發團隊及提供多國服...

于卓民:控管企業併購的必要性

于卓民:控管企業併購的必要性

基於合併後規模的擴大,有造成客戶和消費者福利損失的疑慮,某些政府對合併後公司的營運加諸限制,這些限制雖然降低併購對主併方的立即效益,但可以減少一競爭者,或是避免被併方被他人買走,因而仍具策略價值...

于卓民:面試官的基本功

于卓民:面試官的基本功

面試的有效性可能是公司的1項競爭優勢。為確保雇用最優秀的員工,Google(谷歌)極為重視面試,建立「值得信賴的面試官」方案。這些面試官擅長面試,樂於參與招募工作,也負責大量面試。 我詢問...

于卓民:客戶的價值不只是營收

于卓民:客戶的價值不只是營收

(圖/Pixabay) 除營業貢獻外,客戶(包括消費者、企業用戶、代工客戶、代理商、通路商或系統整合商)有多種的價值,是公司學習的對象,也是資訊的重要來源。 供應商可就技術和管理兩方面向客戶...

于卓民:公司被員工綁架了!

于卓民:公司被員工綁架了!

績效佳的事業部主管甚為囂張,在會議上公開挑戰執行長的看法,對其他事業部主管的發言也多有質疑,在分配資源時更不讓步;國外子公司總經理因戰績彪炳,在策略上有自己的想法,對總公司的指令配合度低,甚至質...

于卓民:請多一點耐心-企業二代對第一代的期盼

于卓民:請多一點耐心-企業二代對第一代的期盼

由二代的角度來看,他們面對的是複雜的「人與事的組合」。以人而言,他面對的人是如此多元(包括一代、同輩、長輩、老臣、新團隊及客戶),人際關係的處理極不容易。 最近參加一場有關接班人議題的活動,分...

于卓民:危機讓員工產生認同

于卓民:危機讓員工產生認同

談到被國際大廠控告侵犯智財權時,一家醫療器材公司總經理至今仍印象深刻:「我們整個公司都動起來了!智財部門配合律師事務所,試圖在全球搜尋資料並找出專利漏洞;針對每項控訴,研發人員也努力在找尋和驗證...

于卓民:何時重視員工主動性?

于卓民:何時重視員工主動性?

在徵人前,主管與部屬討論對新進同事的期望,討論時所列出的條件,除了專業能力外,更多的是對人格特質的要求。 又到了求職旺季!公司都想找到好員工,但符合何種條件的人才算是好員工,始終是個挑戰。 ...

于卓民:接班人養成的最後一哩

于卓民:接班人養成的最後一哩

CEO(執行長)的挑戰極高,而台灣公司多有CEO難找的困擾。因此,在任命一位CEO之前,如同台積電、研華這兩家公司的經驗顯示,或許得經過一個數人共治階段。 2012年台積電在董事長張忠謀之下設...

于卓民:通路要的不只是利潤

于卓民:通路要的不只是利潤

通路成員(代理商、系統整合商、經銷商及服務供應商)的經營者,可能懷有多項長期與短期目標,而利潤只是其中之一,這些非利潤目標,是品牌商可著力之處。 當檢討某一國外市場未達業績目標時,業務最常提的...

于卓民:加深國際化的投入

于卓民:加深國際化的投入

初入國際市場時,因資源有限和對國外市場的不了解,公司傾向於採投資低和風險低的方式擴充市場。 台灣企業在國際化時,依淺至深的投入程度可分成三類,即仰賴代理商(甲公司)、子公司深耕(乙公司)及服務...

于卓民:以延遲策略因應國外市場

于卓民:以延遲策略因應國外市場

延遲策略的理念,是對產品的生產、組裝或配送,盡可能延遲至接到客戶訂單後再採取行動,但延遲策略會增加製造成本,何時才能正確使用延遲策略、讓廠商所獲得的效益會大於成本呢? 最近參觀一家位於美國洛杉...

于卓民:累積和善用國際化經驗

于卓民:累積和善用國際化經驗

國際化經驗有兩種,一為通用性國際化經驗,一為特定地主國經驗。特定地主國經驗,即在某一地主國營運後所累積的經驗,營運愈久,對該國的了解就愈深。初入地主國時,環境的差異使得複製國內成功的模式不易,在...

于卓民:集團總部都做這些事

于卓民:集團總部都做這些事

集團總部應就集團策略擬定、制度建立與最佳實務的推廣、成員之協調及對成員共同性服務之提供有所涉入,以確保集團目標之達成。隨著集團成員的增加,管理成員的工作益形複雜時,就有必要設置獨立的單位來負責集...

于卓民:該派誰管理國外子公司?

于卓民:該派誰管理國外子公司?

在開發中國家,環境限制多和變動快、法律模糊性高,而英文的使用也不普遍,有多年經驗的高階主管,多不願外派至這些國家受苦,此時有活力和體力的年輕人就是首選。 該是在地主國設立銷售子公司的時候了,但...

于卓民:危邦不入?

于卓民:危邦不入?

企業敢進入危邦,是因已擬好因應風險措施,若再輔以母國政府在管理政治風險的協助,企業國際化腳步會更快。 2014年越南的排華暴動,台塑河靜鋼廠是台商中受創最重的,除金錢損失外,在越南與中國勞工鬥...

于卓民:策略會議前要先定調的事

于卓民:策略會議前要先定調的事

「有什麼料,決定炒什麼菜」和「先決定炒什麼菜,再去找料」兩種策略思維,是策略會議前應定調的方向,也有助在蒐集和分析資料時易聚焦。在一場由國內外高階主管參與的策略會議上,幕僚就全球和各洲的市場大小...

于卓民:聚焦價值活動的成長策略

于卓民:聚焦價值活動的成長策略

增加價值活動而成長,事實上已是代工業者慣用的策略(如提供設計服務或自創品牌)。無論是增加哪項價值活動,業者須先回答的問題是:現有的能力夠嗎?若不足,該如何補足?其次是:須建立哪些管理制度和系統以...

于卓民:醫材業旗艦品牌之路

于卓民:醫材業旗艦品牌之路

以醫療器材產業而言,各公司之規模較小,產品線有限,較無力建構國際業務和服務團隊,而部分支援系統具有規模經濟或範疇經濟的特性,加上各公司傾向維持獨立性,因此協力推動旗艦品牌以在國際市場競逐成了較可...

于卓民:留住員工始於招募時

于卓民:留住員工始於招募時

對公司而言,提高員工留任機率的第一件事,就是在招募時讓不適合的人不要申請。其次是在招募時,將公司文化和工作內容翔實揭露,讓公司文化和應徵者個人的價值觀彼此相互篩選。根據104資訊科技的統計,今年...

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