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王文淵接班10年 挑戰還是接班重大投資維持成長動能 台塑四寶市值成長近1兆
重大投資維持成長動能 台塑四寶市值成長近1兆

2016-06-27
作者: 陳彥淳

▲(圖/取自台塑企業官網)

王文淵接班10年一路風雨不斷,但他仍為集團尋找新成長動力,從越南大煉鋼廠到美國乙烯廠擴建,10年來台塑四寶市值仍大幅成長逾7成,說明王文淵仍穩得住大局。

「今年台塑集團年終獎金6個月,可以了吧!再多就過分了!」年初台塑集團總裁王文淵在暮年會雖然用了半開玩笑的口氣,卻毫不保留自己的霸氣;這個原本該是感性鼓勵員工的場合,王文淵的致詞中用他一貫沉穩的語調,沒有太多的鼓舞,反而以「如果油價波動不大,獲利應該可以維持去年的高水準」,來「激勵」大家。

這就是王文淵,接班10年來,從台塑四寶(台塑、台塑化、台化與南亞)的市值,10年前四寶總市值為1.38兆元,截至今年六月七日為止,市值達到2.36兆元;王家二代接班10年來,四寶總市值大幅成長了71%,看在市場投資人的眼中,王文淵的確交出了一張不錯的成績單。

接班十年挑戰多
金融海嘯、家族爭產、投資失利...

但王文淵想什麼就說什麼的霸氣風格,這十年來從未改變過;頂多是接任總裁後,有些事情不方便在媒體前面說,每每話已經到了嘴邊,「不能講了,你們不要再問了,好了!好了!」如果媒體繼續追問,王文淵大手一揮,轉頭就走。

今年六月,對於王文淵而言,其實具有很特殊的意義。首先,在他任內拍板定案、集團近年來最大規模投資案──台塑越南河靜鋼廠即將正式投產;再者,六月也是王文淵接任總裁屆滿10年的日子,意味著以王文淵為首的接班團隊,已經全權負起集團發展重任。

原本這兩件大事應該要一起慶祝,但越南政治風險,卻讓王文淵接班十周年蒙上一層陰影。

「做好是應該的,做歹是低路(意指:做不好是無能)。」這是王文淵在已故台塑集團創辦人王永慶的欽點下,於二○○六年六月接下集團總裁後,接受媒體採訪時自我調侃的發言;王文淵似乎早已預期,在王永慶與王永在的強人光環下,想要超越他們,幾乎是一件「不可能的任務」。

十年來,王文淵先後歷經了兩位創辦人相繼過世、六輕工安意外、家族爭產等內部問題,以及金融海嘯衝擊全球景氣、DRAM產業整併、在台投資受阻、美國頁岩氣改變石化業生態、中國石化業崛起,以及台塑越南河靜鋼廠一波三折等外部環境劇烈變動,過程中內憂外患、挑戰不斷,王文淵的領導風格更是一度遭到外界質疑。

「還好關關難過,關關過!」台塑集團高層形容。若從台塑四寶的總市值大幅成長了71%,而整個台塑集團包括11家公開發行公司與美國、中國關係企業,雖然去年受到原油行情下滑影響,營收達到1.99兆元,稅前獲利為2673億元,刷新自金融海嘯以來的新高紀錄,總資產達到3.39兆元。

曾獲選為亞洲最佳分析師、對台塑集團有長年觀察的隸邁產業顧問公司總經理何耀仁認為:「如果說兩位創辦人的分數是90分,那王文淵至少也有75分。」

三大關鍵穿越挑戰
分析師給王文淵打了75分

以王文淵為首的經營團隊,受到市場投資人的肯定,整體歸納有三大成功關鍵。

第一,何耀仁認為,以王文淵為首的接班團隊,決策了包括河靜鋼廠、兩個美國擴大投資案等多個項目,找到集團持續成長的新動力,也延續兩位創辦人持續壯大集團規模的想法,讓台塑集團走向能源集團,朝大型化、跨國布局的發展。

尤其,當台塑集團受到環評影響,恐無法擴大在台投資時,王文淵毅然決定把八成的資金移往海外投資,讓台塑趕搭上美國頁岩氣發展的列車。早在一二年美國頁岩氣才剛出來時,台塑公司便在德州興建以頁岩氣進料、年產166萬公噸的乙烯廠,搶得第一波投資機會;今年王文淵再度拍板,這次改由台塑化主導,向路易斯安納州遞件申請環評計畫,總投資金額達94億美元,預計二二年投產

一旦這兩座新廠投產後,整個台塑集團在美國的乙烯年產能將達到526萬公噸,正式超越麥寮六輕的293.5萬噸,意味著美國將成為未來台塑集團最大的生產基地,以全球乙烯年產量將近820萬公噸的規模,可望擠進全球前五大石化廠。「用頁岩氣進料的乙烯廠,將會讓台塑集團極具競爭力。」法人指出。

不只如此,基於石化業是高度依賴能源的行業,需要大量的發電、採購大量的煤等資源,國外石化廠都會在能源資源共享的前提下,擴大事業布局,例如從高耗能、大宗物資型的鋼鐵產業,何耀仁說,「這也是為什麼王永慶一直懷抱著汽車夢,就是要像韓國現代集團一樣,從石化、鋼鐵,一路做到汽車產業,這樣最具整合綜效。」

關鍵之二,則是王文淵挾著數十年對石化產業的精準判斷,在創辦人王永慶過世的非常時刻,帶領台塑集團提早走出金融風暴的考驗。

還記得○八年十月王永慶於美國驟逝,當整個集團還未走出創辦人驟逝的哀慟,金融海嘯的巨大浪潮已經毫不留情地撲向台塑,台塑四寶更出現50年來首見的虧損。「王文淵經常是早上還在林口靈堂,下午就得回到辦公室處理公事,來不及時連在車上都急著看公文,」旁人形容,但當年結算下來台塑集團全球營收雖創下歷史新高,獲利卻創下歷史新低,急速萎縮94%,當時王文淵直言:「真是嚇壞了!」

但王文淵從多年的經驗,認定原物料行情波動只是短期現象,在市場仍在一片收手觀望之際,在○九年開始大膽下達買進的指令:「買進!」原物料價格低的時候就是買,那如果更低怎麼辦?「再買!」他要求相關人的手機都不能關,有低價原物料馬上決策,「就算打到我這裡來也要做!」王文淵說,但有鑑於下個月的情勢沒人看得清楚,決定大幅降低成品數量。

穩住集團成長動能
對石化景氣判斷精準 DRAM斷然止血

結果○九年第一季當台塑四寶部分已轉虧為盈,台化的稅後盈餘仍虧,部分外資法人認為王文淵面對風暴的經驗不足,未能在最短時間內獲利,卻不知台化正積極拉高庫存水位,從第二季便急起直追,一舉成為四寶獲利冠軍,整個集團的表現也一季比一季還好,迫使法人也修改看法,肯定在王文淵帶領下,台塑集團不僅逐步走出金融海嘯的衝擊,還抓住時機逆勢打了一場漂亮的勝仗。

關鍵之三,則是王文淵毅然決定不再大規模加碼DRAM產業,選擇讓美光併購華亞科,讓南科成為美光的戰略合作夥伴。

王文淵曾經坦言,「以前創辦人還在時,心裡會比較踏實,現在做每一個決策,都要思考很久。」例如,對20年來慘賠上千億元的DRAM事業,到底該如何下去?就連王永在也曾說:「頭都洗了怎麼辦?如果收掉南亞科,除了過去投資都打水漂,還要再拿出700億元來賠。」即使在台灣DRAM最慘的時候,仍以其集團資源當後盾,一路撐過產業低潮。

但畢竟外在環境正不斷變動,高科技產業特性與石化、鋼鐵差距太大,再加上美國、越南的擴張計畫都需要資金,身為接班人,王文淵比創辦人更敢說「不」!去年前南科總經理高啟全有意再增資200億元,以利轉進二十奈米製程、拉近競爭者距離時,過去一向無條件支持的台塑集團,這次王文淵投下了反對票,打定主意「不想再花大錢加碼」,也造成高啟全轉戰中國紫光。

緊接著,去年底美光宣布收購華亞科全部股權,再透過參與美光私募案建立策略合作夥伴關係,這樣的發展讓外界認為「台塑集團可以順利脫身,王文淵算是得償夙願。」只不過,日前美光又突然宣布,無法如期在七月中完成併購,該合併案將延後完成,還是直接宣告破局,未來動向備受關注。

「這十年來,王文淵還算穩得住陣腳。」業內人士分析,但未來仍有一些隱憂,首先,是對於跨足新領域的鋼鐵事業,不只面臨到越南的政治風險,投產後也將面臨虧損壓力。

「但石化、鋼鐵這些大宗物資屬於民生必需品,是景氣循環型的產業,在市場谷底時投產,總比在市場高峰時投產還要好,這仍是正確的投資方向。」何耀仁認為,台塑集團一向都是直接購買市場的成熟技術,再結合集團資源來發揮整合綜效,藉以提升市場競爭力,這才是台塑的優勢。

另一個更大的挑戰,則是「人」的問題。在六輕工安意外事件後,王文淵更首開「王家人做不好也要下台」的先例,找來前中油董事長陳寶郎、副總經理曹明接任台塑化董事長與總經理,開啟了台塑集團任用外人的模式,企圖活化企業人才。

大考驗!人才接班
家族領導中心鬆動 世代交替不明朗

但是,目前四寶公司高階經理人的年紀仍偏高,去年台塑前總經理因涉弊而遭撤換,至今仍找不到接班人,說明人才接班的確出現問題。此外,王家第三代完全未參與集團事務,原本扮演集團最高決策核心的行政中心,王文淵近來更刻意不出席會議,顯然違反兩位創辦人當時集體決策的立意,引發王永慶、王永在家族的內部矛盾情節。

還記得一○年本刊採訪王文淵時,他說行政中心的運作從來沒有表決過,「你假如跟你老闆開會,多少也會聞到一些什麼味道吧!」一語道破自己正在當家做主;對照現在王文淵反而想要弱化行政中心的功能,顯然在家族事務的協調溝通上,王文淵無法如公司營運般順暢。

一九四七年出生的王文淵,60歲時由王永慶欽點接任台塑集團總裁,如今十年過去了,集團的人才世代交替的問題仍未解決,而王文淵已達「從心所欲,不踰矩」的年齡,面對從家族決策到集團公司的「斷層」,尋找下一個接班人,恐怕是王文淵接下來最急迫得面對的事情。

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