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林敏雄與小七幫 穿著西裝改西裝
統一超商退輔會集結全聯

2016-03-04
作者: 陳彥淳

▲林敏雄(右)兩年前找來徐重仁(左),全聯出現明顯的改變。(圖/王均峰攝)

「全聯現在是統一超商的高階幹部退輔會!」這是最近國內零售業界熱門的話題。統一超商前營運長謝健南在退休後,轉戰85度C,去年下半年離開,開春隨即走馬上任全聯執行長一職;迄今,加上總裁徐重仁、營運長蔡篤昌、副總經理鄭大智、行銷協理劉鴻徵等高階幹部,全聯領導層幾乎全數出自統一超商,難怪引來市場議論:「小七幫已經全面掌握了全聯。」

但事實真是如此嗎?業內人士直言,全聯實業董事長林敏雄雖然對徐重仁等人高度禮遇,「但林敏雄並不是當年的高清愿(統一集團前總裁),不僅對經營數字抓得很緊,對策略發展也看得清清楚楚;最重要的採購是由自己的兒子負責,最高決策還是林敏雄,當然也包括這次謝健南的人事案。」從另一個角度來看,這次找來謝健南,顯然是林敏雄認為,原有的經營團隊還有「進步的空間」。

謝健南助陣 徐重仁向前衝

2年前,徐重仁接任全聯總裁後,全聯的改變是顯而易見的──店面變寬、擺設變漂亮,不僅增加新店型,行銷活動更是花稍,商品也不再只以低價取勝。徐重仁的確讓全聯呈現出新的樣貌,現在又加入他在統一超商的重要大將謝健南,預示徐重仁的改革路線,將會進一步推展下去。

觀察全聯的發展過程,自軍公教福利中心轉型之後,一路透過併購來擴張市場規模,不僅打敗量販店、成為全國最大的民生必需品通路,也已經是全國最大生鮮超市系統。林敏雄深諳生鮮商品的損耗高、不容易賺錢,早就訂下「擴大規模來降低成本」的策略,全聯近5年來增加200家據點,目前已達850家門市,明年將突破1000家。依據原本徐重仁的計畫,2020年全聯營收將達2000億元規模,等於是今年1000億元的營收再「翻一番」。

一位長期與全聯合作的供應商觀察,零售通路在高度擴張時,最困難的就是後面物流與資訊系統的整合。林敏雄也坦言,過去規模小,要調整很快,但現在大了, 大象要翻身並不容易。「要迅速反映銷售情況、隨時調整,完整的後勤系統是關鍵,尤其全聯已開始自建物流,這些都是過去沒有的經驗,最需要相關人才;但徐重仁到全聯後,帶過去的高階主管,大多是行銷出身的人。」全聯合作的供應商指出。

這1年多來,消費者明顯感受全聯的形象變活潑了,因為徐重仁認為:「全聯應該要思考,如何吸引年輕人上門。」於是操作福袋、搞音樂會、玩集點活動,甚至在鬼月挑戰禁忌、大玩廣告創意。「這些活動在網路上引發很大的回響,但要真正轉化為購買力,才是考驗,否則也只是表面風光。」全聯內部人士分析。

價值與價格 考驗品牌定位

從業績表現來看,全聯去年營收、來客數都成長,但獲利與獲利率卻下滑,生鮮規模已經做到最大,卻仍處虧損狀態。「我們先要做好,再求獲利。」這是林敏雄的堅持。而且,除了新開門市外,部分全聯既有門市的陳列依舊擁擠、第一線門市人員訓練不足,似乎跟不上店數快速成長的腳步,「形象做很大,但基本功似乎有些跟不上。」業內人士認為,全聯應調整資源投放的優先順序。

尤其,林敏雄最在意的,就是「全聯的價格一定要比別人低」,他多次強調:「全聯從福利總處做起,要照顧社會最弱勢的人。」而徐重仁、蔡篤昌等經營團隊進入後,延續便利商店的思維,講求「商品價值」,希望能提供比較好、但價格稍貴的商品,走向更多元的商品選擇。「面對調整,全聯迎來了新的客人,但也走了一些客人。」市場人士說。

林敏雄當然也知道價值的重要性,「又要好評、又要便宜,我知道很難!以現在全聯的規模,也不能一直省下去。」但全聯的品牌定位為何?價值與價格間的計算,如何在商業利益間取得平衡?要能客觀精準回答這些複雜的問題,靠的是完整而強大的後勤管理資訊系統,「這正是謝健南的強項,也是林敏雄找上謝健南的主因。」國內零售同業認為。

去年,全聯曾大動作宣布與IBM合作建置資訊系統,不到1年就戞然而止。「IBM與我們有些水土不服,還好,沒有花很多錢就發現了!」林敏雄說。而謝健南一手建置統一超商的POS系統,有效進行品項管理、精準推估與刺激銷售,也直接帶動單店門市營收成長;他在出任統一超商營運長的2年期間,統一超商店數只有成長30家,但單店營收卻從5.2萬元,一口氣拉高到7.6萬元,股價更是直接翻一番。

謝健南過去在統一超商扮演的角色是「夢想實踐家」,當年徐重仁許多天馬行空的想法,還得靠謝健南找到具體可執行的操作方案,「在統一超商裡,只有謝健南敢修改徐重仁的批文,只有他敢反駁徐重仁的說法。」統一超商高階主管透露,過去謝健南和徐重仁雖有從屬,但實際相處比較像是夥伴關係,很有自己的想法。

只不過,回想當初,85度C董事長吳政學在面臨事業瓶頸時,也曾找上謝健南,甚至對朋友說:「如果謝健南不來接,我就要把股票賣掉。」但最後,謝健南推動改革二代店還未完成,就遭到公司派系內部勢力反彈而離開,連一任3年的總經理任期都未做滿。

空降部隊 面臨舊勢力挑戰

空降部隊永遠會面臨到舊勢力的挑戰,老闆的一念之間就能扭轉全局;尤其全聯的幹部都是從基層做起,面對高層不斷重複的「小七經驗」,林敏雄都坦言:「新舊團隊一開始難免會有溝通不良的問題,說沒有是騙人的,但我們磨合很快......,徐重仁、謝健南、蔡篤昌都是有社會聲望的人,我很願意給他們嘗試。」

此外,統一超商最擅長的事情,就是從無到有的事業,而且擁有完整的配套資源,系統架構好了,要做什麼都比較容易。「但到了全聯得『穿著西裝改西裝』,這很困難。對於一向習慣開大車、走大路的統一超商幹部來說,會是很大的挑戰。」零售業者觀察。

全聯的規模愈來愈大,來自內部的挑戰也愈來愈多。原本全聯內部預期達六百店時,生鮮事業可以損益兩平,但至今達到850店還在虧損;就連2年前,林敏雄歡欣迎來徐重仁時,共同喊出二○年申請上市的目標,現在林敏雄也改口,「等我做到退休,才會思考上市的事。」

看來全聯雖挾著全台最大超市的光環,但林敏雄經營事業自有其堅持,要能達到他的目標,以徐重仁為首的新經營團隊,恐怕還得加把勁。

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