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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:「高性價比策略」之後?

2015-10-06
作者: 于卓民

▲(圖/Pixabay)

以明確定位耕耘一市場區隔,再擴至其他市場區隔, 是自創品牌業者,在高性價比策略後,較可行的策略。

在一開始推Okuma品牌時,寶熊釣具董事長張良任採高性價比(高C/P值)策略,即消費者只須付出約日系品牌7折的價位,就能買到同樣高檔的產品,還能享有「永久免費維修」的超值服務,順利地將Okuma打入美國的通路。

但當日系品牌降價和美國品牌採外包策略後,寶熊的高性價比策略就失效了。體認出高性價比策略難以持續,張董事長就根據市場調查的結果,在設計、製造、包裝及行銷活動上配合Okuma的市場新定位,加上捲線器的創新,使寶熊能克服挑戰,目前已成為全球釣具市場的前三大廠商。

自創品牌的台灣高科技業者,在剛進入國際市場時,由於品牌知名度有限,又沒有大量預算刊登廣告,說服通路商進貨最好的方式,就是採取如「加功能或加量不加價」的訴求。此種高性價比的策略,在決定產品特色時,不須從事市場研究,只要模仿領導廠商的作法,或是將市面上同類產品的特色加以彙總和整理,所以降低製造成本就是廠商努力的焦點。

高性價比策略,在初入市場時很有效,但不久會發現有成本更低的新競爭者加入,於是廠商就再降價應敵,如此陷入殺價的惡性循環。觀察台灣許多業者,均面臨此種隨高性價比策略而來的困境,但這難道是無法避免的嗎?

寶熊的經驗顯示,跳出高性價比策略困境的方法,是將產品明確定位,並以價值創造掌握消費者。品牌比的是價值,而不...


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