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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授

于卓民:打破組織慣性是逆轉之鑰

2021-09-01
作者: 于卓民

▲接手虧損企業的新領導人,經常是在其他產業有出色表現的經理人,但缺乏本產業的知識,解決問題時他們多仰賴較解決問題的一般性能力。(圖/Pexels)

林啟聖於2013年接任虧損多年的艾姆勒車電董事長,經分析後,他認為公司的技術和市場沒問題,而是管理問題,因此他一方面由人事著手,以內部調升和外聘替換不適任的高階主管,另一方面優化訂單,專注於提升對主要客戶的服務,使公司於2015年開始獲利。李思賢於2014年中接任金居開發總經理,面對連續5年虧損的公司,在管理上他賦權給工廠的第1線員工,由他們及時解決生產問題,並邀請他們參與決策會議;他同時聘任技術人員與外界單位合作,開始建立自主的技術,公司於2016年第1季就轉虧為盈。這兩家公司都是在虧損多年後,新領導人採取轉虧為盈(或復活)(turnaround或 renewal)策略的好例子。

當公司獲利衰退時,可訴諸如競爭激烈、景氣下滑、市場萎縮或政府政策改變等外部因素,也可歸因於如管理不當、策略不對、產品或服務不佳、決策錯誤或員工流動率高等內部因素。公司領導人自當於分析原因後,採取因應措施。但若連續虧損數年,股東或董事會就會強力要求轉虧為盈。

專注本業、成本降低及資產重組是常見的轉虧為盈策略。鑑於現有的領導人能力不足,或是已證明無法改變現況,為了確保能採取不同的作法,此時更換領導人常是推動轉虧為盈策略的第一步。

接手虧損企業的新領導人,經常是在其他產業有出色表現的經理人,但缺乏本產業的知識。在進入公司前他們都知道,延續過去的經營方式很難突破,因此在進入公司後,大多會花一段時間走訪客戶、供應商及各部門,在蒐集和分析各種資訊後,基於本身所累積的經驗提出新的方案。新的方案可能涉及制度修改、人事調整、客戶或營運領域聚焦、研發投資方向調整等,本質上與一般的策略內容並無不同,但特色是新的思維邏輯。

新領導人帶領公司突破窘境,公司資源投入與過去差異不大,而在解決問題時,相較於特定的產業知識,他們仰賴較多的是解決問題的一般性能力(即定義問題、蒐集資訊、分析資訊及提出方案),也較會借用本產業經理人不熟悉的外部資源,因此公司能轉虧為盈的關鍵是打破組織慣性。

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