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【疫情下的黃金屋:創新篇】果斷拋棄「管理財」 KKday用7天化整為零搶快錢

2021-07-30
作者: 風傳媒

▲KKday從一家十人新創的旅遊平台, 發展成五百多名員工跨國企業,在國內已是一方之霸。(圖/資料室)

台灣宣布三級警戒長達兩個多月,如今終於調降,即便仍有零星個案,但疫情終將消散;在這段百業求存的日子裡,企業無不使出渾身解數,《風傳媒》採訪個中佼佼者,整理出企業拚轉型、玩創意、抓趨勢等三大心法,作為這次疫情過後,企業應該學會的三堂課。以下是KKday營銷長黃昭瑛接受《風傳媒》專訪內容。

希臘神話裡,薛西弗斯受到神的處罰,必須將一塊巨石推上山頂,然後看著巨石滾下,再推上山,再滾下,如此永無止境地重複下去。現實生活中,又有多少人能承受這種日復一日的徒勞,不被打敗?一群平均年齡27歲的年輕人做到了。

短短五年間,KKday從一家十人新創的旅遊平台,慢慢發展成全球擁有十個據點、五百多名員工的跨國企業,服務旅客總數在2019年更來到八百萬人次新高,在國內已是一方之霸;2020年初,挾著滿手訂單,KKday上上下下全盼著再創巔峰,不料卻被一場突如其來的疫情直接打落谷底。

在唯快不破的戰場上,連沮喪的時間都太奢侈,他們用一個禮拜調整組織,把上百人規模的公司化整為零,改以彈性更大的精兵作戰方式擴大打擊面,在四個月內開出上千支新產品,重新把業績拉回疫情前的八成水準,打算今年第二季挑戰「滿血復活」;沒想到,五月中疫情急轉直下,全台進入三級警戒,好不容易重新站起的KKday又被一夕打趴。

從巔峰跌落谷地,好不容易再上高峰又得從頭來過,過去一年裡,KKday的境遇簡直就像《薛西弗斯的神話》中那個被反覆折磨的渺小人類,雖無力對抗(疫情),卻不曾停止反抗;不同的是,每一次上坡,KKday始終能找出一條新的道路,姑且不論結果如何,沿途的風景總會不同。

太平盛世管理財,亂世搶快經營財

黃昭瑛談起這段尚未結束的歷程時,雖一臉笑得雲淡風輕,口中字字句句卻化為穩健紮實的步伐,在回首路上留下清晰可見的足跡,或許能為下一個攀峰者指引一二。以下為訪談摘要:

《風傳媒》問(以下簡稱問):面對去年疫情第一次爆發,你們做了什麼?

黃昭瑛答(以下簡稱答):疫情一爆發,我們就像瞬間熄火一樣,取消訂單的數量相當可怕,基本上是一夕歸零。不過,我們當下轉念,業績歸零的狀況不就跟公司剛創立時一樣嗎,於是我們開始回想公司最早是如何發展起來的,得到的答案是──靠著靈活的組織不斷嘗試錯誤,最終才找到方向。

我們的第一個任務,就是調整原本已經發展龐大的組織。因為原本層層堆疊的組織適合賺「管理財」,只要中間優化一點點管理,整體績效就會出來,但現況已經改變,我們要從零開始,是街頭戰士,賺的是「經營財」,滿腦子只能想著營收、獲利,要想辦法嗅出商機在哪裡。

所以,我們把一家百來人的公司切成十個團隊,類似十家子公司的概念,這樣各種流程就不會因為管理階層太多而被拖慢,每家子公司都必須五臟俱全,能開發商品、能行銷,就跟KKday剛成立時一樣,只用十人左右的規模去運作。就這樣,我們把原本的公司打散、重新組隊,整個過程只花了一個禮拜不到的時間。

我們這十家子公司鎖定國旅市場,各自發想、規劃不同的行程,一共開發出上千支新產品(行程),到了今年第一季,我們營收只比疫情發生前(2019年)的最高峰少了兩成左右,原本還估計,最快第二季就可以回到疫情發生前的水準。
內部拔尖當老闆,術業專攻嗅商機

問:大環境畢竟不好,這些子公司怎麼做才能嗅出商機?

答:關鍵在人。我們每家子公司都有一個頭,稱作「小老闆」,是原本公司同事自我推薦上來的,裡面雖不乏沒有管理經驗的人,但有個共通點──他們都在原本的工作領域表現突出,可以從中抽絲剝繭,挖掘各種有趣的數據,藉此找到新的嘗試方向。

舉例來說,去年我們賣最好的行程是親子旅遊,負責那個主題的小老闆是我們原本組織裡的創新行銷總監,她在分析過我們五百多萬筆會員資料後,找到一個切入點──在過去出國旅遊的客群當中,有很大一部分是因為寒暑假父母要帶小朋友出國遊玩,於是一口氣拉了十幾個人進團隊,開始規劃一系列的親子旅遊行程,結果大受好評。

有一點很重要,我們把團隊打散、重新組隊,並不是把人力平均分配,因為每個小老闆想做的主題不同,後續可能創造的價值也不一樣,所以他們要先預估自己的主題能養多少人,接著才開始對內招兵買馬,藉此避免資源的浪費。

僧多粥少商如戰,唯快不破搶資源

問:今年五月,全台進入三級警戒後連國旅都消失了,你們怎麼辦?

答:(搖頭苦笑邊嘆氣)我們又被一夕打趴了,短短兩個禮拜,我們接到客戶取消訂單的金額就破億元了,為了貼補一些先墊款的合作夥伴,我們甚至出現小幅虧損,這等於去年以來的努力又歸零了。那怎麼辦,我們又開始思考,接下來還可以做什麼。

一開始,我們找上原本就有合作的在地老店,推出美食送到家的服務,接連幾檔都被「秒殺」,市場上供不應求,沒多久,隨著競爭者越來越多,後段竟然開始出現冷凍、冷藏宅配卡關的狀況。

這段經歷讓我們學習到,面對這種動盪的市場,做生意必須搶快,因為你想得到的,別人也想得到,隨著競爭者變多,資源就會開始出現排擠現象,最後往往只有速度快的人才能賺到錢──在一開始就把可能賺到的錢都先賺起來,這才是最重要的。

養人才首重環境,不怕錯才敢承擔

問:感覺起來,你們不只人才多,而且執行力還很強,在管理上有什麼秘訣嗎?

答:確實,我們在做的事情,或許很多公司會難以落實,原因是大部分公司的員工難免有本位主義,內部常常壁壘分明,可是在我們這種相對年輕的新創公司,大家想的第一件事都是怎麼活下去,根本不需要上令下達,我們一拋出「小老闆」的概念,馬上有一堆同事舉手,要主動承擔任務。

問:並非所有新創公司都有這樣的員工,你們總有自己的一些企業文化吧?

答:(停頓半晌思考)我覺得公司能不能建構一個對的環境很重要,當上級給的信任越多,員工的反饋往往也會跟著增加(問:什麼是對的環境?)一個安全的環境,要讓員工不怕犯錯,他們才能勇於嘗試。

比方說,我們公司從去年打散重組到現在,一共開了上千支商品,大概有一半以上都不會中,都是瞎開的,但中間每份合約都要法務看過,每次上架商品都要耗費大量人力,每項商品都要教育訓練,結果就是忙翻一堆人,一大群人陪著公子練兵;即便如此,我們絕對不會因為這樣就去苛責同事。

試想,人家都爆肝開了三百支產品了,你還要去質疑他為什麼一半都不中嗎,我覺得主管要有足夠的心胸去面對同事積極進取之後的副作用;況且,我們可以一口氣開出三百支產品,當然也可以精挑細選後只開三支,但請問哪個學得快、進步得多?當然是三百支啊,我認為,KKday能成功跟這種企業文化有很大的關係。

(本文由「風傳媒」授權轉載)

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