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推進數位轉型 產業龍頭先行 CEO見證:企業要壯大,加薪趨勢不可逆

2020-12-16
作者: 吳雅樂

▲儒鴻董事長洪鎮海:選才、留才,重點其實不是工作本身,而是環境,要給他們合適的空間。(圖/彭世杰攝)

視訊會議變多、空運變貴、人員移動成本變高,成為今年疫情下最常見話題,不少企業都因此加速推動數位轉型。其中不僅牽涉選才,也要考慮新世代對薪酬制度的需求,產業界龍頭為數位改革工程超前部署的經驗,值得學習。

董事長洪鎮海:具資訊力員工可讓履歷加分  儒鴻投資科技不手軟  保持業界領先地位

員工平均年齡33歲,吸引空姐、電子業、金融業優秀人才轉職的「紡織股王」儒鴻企業,絲毫不像外界想像的傳統產業。走進儒鴻總部一樓大廳,年輕員工圍成一圈檢視和討論自家產品,討論熱烈而喧鬧,卻是傳產企業文化擁有的人情味優勢。洪鎮海覺得,無論是工作氣氛,或是評估經理人績效表現與給薪能力,儒鴻甚至比科技業、外商更好。

洪鎮海坦言愛用年輕人,過去兩三年來更因此不斷拉高固定薪資金額。「就算有疫情,我們還是持續調薪」,洪鎮海說,今年3月才調過一次,明年也將持續調薪,因為他希望,員工在儒鴻工作一段時間之後,都能買得起房。

儒鴻的薪資水準向來高於業界,隨著時代變遷也不吝給年輕人更高的起薪。董事長身旁的一位特助就是實例,4年前從外商銀行轉戰傳統產業,頂著國立大學財經學士、國外碩士高學歷,間接說明儒鴻不但願意培訓年輕幹部,也提供具競爭優勢的薪資。

「儒鴻固定薪資還不到50%,獎金是依層級給,到達經理級的薪資是固定薪3成、獎金7成。」洪鎮海說,比率怎麼調整其實有好有壞,站在企業角度,對權責不同的員工考量不同,「這種比率對主管級來說很迷人」。對儒鴻來說,吸納白領層人才向來不是問題,加上提供完整員工訓練,並仔細評估管理級以上人員的性向與能力做適當安排,員工能力在業界可說是有口皆碑。

但令洪鎮海擔心的,是台灣面臨嚴重斷層的藍領技術工作人員,因此近年儒鴻的調薪策略,主要就是針對基層同仁,固定薪資調整比最高。他認為,這個階層的人力雖然很容易訓練與取代,但沒有他們,工廠又動不了,「人畢竟是緣分,我們應該要疼惜這一塊,讓他們起碼沒有後顧之憂,這是經營者應該要努力的方向。」所以不只在台灣,儒鴻連越南基層員工的薪資,14年來都調漲了4倍。

薪資具外商水準  主管級獎金迷人

非常重視英文與數位科技能力的儒鴻,也持續不斷招募相關人才,擁有資訊技能的人才會讓履歷加分。換言之,不懂紡織業也沒有關係,儒鴻投入時間培訓,不同技能的數位人員須在不同部門蹲點半年,了解公司內部軟體系統和各部門的工作流程。

「數位兩個字好像很先進,但其實儒鴻30多年前就開始做了。」洪鎮海回想當年公司因成長快速而不停擴編,人力需求看似永無止境,1985年就決定投入數位化流程,1992年就完成徹底數位化了。但同時他也笑稱,「投資資訊系統開發就像吸毒似的,一旦開始就停不下來,所以除了意願也要有財力,因為效果要3、5年才能慢慢看到」,而且科技不斷進步,投資還得持續加碼。

在台灣擁有約1600名員工、全球約18000名員工的儒鴻,其中IT部門有20多位成員。雖看似在員工占比不到2%,但這些為了紡織業管理和生產而量身打造出的系統,不僅讓儒鴻的效率領先業界至少半年,還獨立出子公司「儒鴻資訊」,讓同業都可以採用由儒鴻開發的軟體系統。

為了不斷提升智慧製造的生產流程,在布料製作為成衣的各個步驟上,儒鴻已實現前半段的完全自動化,至於車縫、整燙、包裝等後半段的自動化則正尋求突破,透過不同機械廠商的合作與研發,每年投入超過營收2%在數位工程上,一步步創新開發。

洪鎮海提到,儒鴻嘗試導入AI已有一段時間,數位研發團隊已為此從5人擴編到12人,但這個編制要完成的任務不會一蹴可及,下一步要將這個部隊打散放到各個部門,確保AI在產銷流程各環節的實際運作中,可以達到最大效益。

「選才、留才,重點其實不是工作本身,而是環境,要給他們合適的空間,」儒鴻已經幾乎是只要口耳相傳就找得到人,但也還是持續招募能夠符合公司發展方向的優質人力。洪鎮海說,新人最怕的,其實是沒有安全感、沒有未來,但只要你是人才,肯學習,儒鴻都願意給機會,而且也會持續調整薪資,目標是基本薪要在全國企業排行中上水準。

執行長葉福海:集團科技人才功不可沒   大聯大推動數位業務化  迎戰高齡少子趨勢

「現在我拿起iPad就能掌握出貨的進度,dashborad(儀表板)上的資訊每5~10分鐘就自動更新一次,還能隨意輸出成各種圖表,狀況一目了然」,全球最大半導體通路商大聯大 控股 執行長葉福海說,用智慧化的手法精簡人力並縮短備料時間,還能即時解決問題。

「我們這行,很少人去看人口結構變化趨勢,而未來就是少子化、老年化。」葉福海說,既然大聯大未來10年、20年都還會繼續做零件通路商,那要怎麼利用科技創造更多價值?大聯大成功打造LaaS系統(Logistics as a Service,物流即服務),就是用這個理念串起資訊流與物流。

▲大聯大執行長 葉福海:幸福企業的定義不是只有薪資,而是對未來結構環境的認同;因此,對人才價值的思考也不能死板。

這一連串「業務數位化」改革,從2015年就開始做,葉福海直言,如果企業不數位化,是走不進數位生態圈的,唯有把自己變成資料驅動的企業、成為藍海企業,才找得到藍海市場;既然如此就設定未來10年目標,以終為始,放手去做。

更重要的是,數位轉型心態要從領導人做起,大聯大的數位革命不是從董事會要求才做,葉福海希望大聯大因此能在同業間「創造被利用的價值」,並笑稱「這同時也替自己創造擔任執行長的價值」。

葉福海說,專注客戶、科技賦能、偕同生態、共創時代,所有職位都和這些有關聯,「IT部門在企業,是『core center(核心單位)』還是『business engine(商業引擎)』?」大聯大的全球布局向紡織業取經,把腦放在台灣,四肢伸向海外各地,所以腦的部分就要整體數位化,成為帶動商業運轉的引擎。

而為了達成大聯大數位的轉型布局,葉福海也意識到找到合適數位人才的重要,「我們憑什麼和IBM等大公司競爭呢?」所以對於產業人才,大聯大透過人力顧問公司建議,投入相當比率的人資成本。因為不找數位人才,大聯大無法做到這麼大的轉型。葉福海強調,領導者要給對錢是很重要的,「不花錢什麼都不可能,因為要有這樣的業績,就是要用到這樣的人。」

重新思考人才價值  不買時間買結果論

幸福企業的定義不是只有薪資,而是對未來結構環境的認同。因此,對人才價值的思考也不能死板,「我不買時間,我買結果論,」葉福海認為,台灣加班文化很嚴重,但主管又不願意付加班費,這是事實;所以大聯大的管理方式不再是每半年看KPI(關鍵績效指標),而是每天把OKR(目標和關鍵成果)寫清楚,讓員工隨時看得到進度更新。

葉福海解釋,疫情過後,大聯大的員工更強調「在線工作」,只要能完成公司賦予的任務,要朝員工可以在任何時間或任何地點工作的目標邁進。相對來說,也幫助員工習得更多線上數位技能。「假設營業額成長3倍,人又不變,那薪資不就可能會成長嗎?一倍都是有可能的。」

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