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當年負債超過營收、周轉金不到3個月…這對兄弟如何讓96年老玻璃廠「轉骨」、訂單滿到明年?

2020-09-24
作者: 張玉鉉

▲華夏玻璃第四代,現任執行長廖冠傑(左)與副執行長廖唯傑(右) 靠自創品牌、數位化、客製化鎖定藍海,重新擦亮老招牌。(圖/今周刊)

96年來,華夏玻璃歷代接班人不斷嘗試新事物,從紅海中挖掘新藍海,坐穩台灣日用玻璃第一大廠寶座。

「訂單滿到明年3、4月!」說話的是現年36歲,曾任JP Morgan分析師的華夏玻璃第四代、現任執行長廖冠傑。因中美貿易戰、疫情等轉單效應,使訂單能見度從過往的一季暴增至明年。

這家擁有96年歷史的玻璃廠,目前年營收落在45億元至50億元;外銷占8成,內銷占2成,是台灣日用玻璃第一大廠,包括蘭蔻、資生堂等知名品牌都是客戶。

1930年代的華夏玻璃,前身為紅磚廠,其窯爐被日本人相中,改生產探照燈等玻璃,其後生產民生消費相關的玻璃容器。成立近百年來仍維持競爭力,與不斷靈活轉型有關,最新一次的「回春」,從銀行家變「黑手」的第4代兄弟倆正是關鍵推手。

「接到父親電話要我回去,覺得他在開玩笑。」8年前,在美國華爾街工作的廖冠傑,從未想過、甚至有點排斥回到吵雜又高溫的玻璃廠。當時,他抱著回來看看的心態,卻沒想到一看就回不去了。

「累積負債超過營收、周轉金不到3個月,且帳務用人工作業。」他才驚覺父親是真的需要幫忙,加上當年還創下最大虧損達4億元,「中國4家子公司,就有3家虧損。」

廖冠傑開玩笑地說,自己如劉備三顧茅廬般,多次赴日本找同在金融業工作的弟弟廖唯傑回來幫忙,「當時甚至在辦公室放一瓶威士忌借酒澆愁,邊思考該怎麼辦。」

改革拚轉骨 替4億虧損止血

兄弟倆的第一步是調整體質,於2014年起展開減債計畫,包含整頓虧損事業與攤提負債。個性較外向的廖冠傑負責與外界溝通:「2015年接任總經理兼財務長,開始建立止血SOP。」先與銀行溝通,提出財務預測模型、營運計畫書等爭取延貸;接著建立月、周、日現金流量表,並把財務、採買權收回中央。

廖唯傑則成立科技部,負責導入ERP系統,讓管理者能即時掌握公司狀況,並優化營運效率,也讓產品整體毛利從7%提升至14%。

至於中國事業體,兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士,「一同開會很多次,提出整併計畫。」廖唯傑回憶,當時曾擬出一份超過百頁的計畫書,指出中國無錫廠關閉止血的必要,「但那是父親前往中國開設的第一家工廠,他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子3人,關係一度緊繃。

幾經討論最終保留無錫廠,進行內部改革。至今將原本4座工廠整合成2座,員工從3千人降至1千5百人,並還掉逾20億元債務。

▲華夏位於新竹香山區的玻璃工廠,至今維持24小時運作。(圖/今周刊)

自創品牌 從中國紅回台灣

同時,兄弟倆也自創品牌來建立戰功,讓華夏玻璃從B2B擴展至B2C。「先從中國開始,因為市場較大。」也因此,以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生,兄弟倆先建立官網,再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷,利用2、3年時間建立知名度,再到阿里巴巴等電商販售。

「營業額從台幣約1千多萬元,曾成長至高達4億元。」中國市場成熟後,3年前把品牌移師台灣,「以Aqua Soul命名,不同於在中國走商城平價路線,台灣改走飯店、百貨等較精緻、高單價通路。」

以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說,售價2980元,比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡,「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說,當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15%,遠高出一般玻璃產品的5%至10%。

今年上半年,自有品牌的電商業績是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌營收約占整體5%至10%,希望未來可提升至20%。」廖冠傑透露,接下來華夏玻璃要提供一站式與客製化服務,包辦不同價位的玻璃容器,明年1月準備在新竹科學園區附近開出第一家實體店面。至於中長期則計畫到緬甸或柬埔寨設廠,與印度、東南亞國家設立合資公司,也是可能的選項。
廖冠傑解釋,客製化服務是發展自有品牌過程中意外發現的藍海。「有些客戶沒被服務到。」他拿出具質感的霧面黑色玻璃罐舉例,「為避免陽光照射,客戶要求漆上黑色。」訂單從一個月幾千個成長至30萬個,類似案例多達20件,且毛利率比一般產品高出5%至7%。

今年受疫情影響,再度考驗這對兄弟的掌舵能力。廖唯傑於年初就超前部署,「一聽說澳洲原料可能因海運延宕,就趕緊聯繫印度廠商,一次試驗後,便大幅提升進貨量至以往2倍。」讓現在即使滿單,原料也供應無虞。

「接班,就是要做不一樣的事!」廖冠傑下了這樣的注解。將華夏玻璃品牌化、數位化、客製化是第4代鎖定的藍海,兄弟倆讓老字號玻璃廠重新擦亮了招牌。…(更多內容,請參閱最新一期《今周刊》第1240期)

▲(圖/今周刊)

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