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逆勢中堅持不裁員、不減薪 晶華酒店董座為何認為台灣迎來30年一次大運?

2020-09-17
作者: 張玉鉉

▲(圖/今周刊)

疫情打亂潘思亮為晶華30周年所編寫的劇本。逆勢中,晶華不裁員、不減薪,更趁勢轉型,喊出城市度假酒店新定位,擘畫積極的擴張策略。同時,在危機中,還看到台灣的新機會。

「現在的情勢,是30年來第一次對台灣有利。」晶華酒店董事長潘思亮接受《今周刊》獨家專訪,一開頭便吐露對台灣未來的關心與期待。

今年是晶華酒店成立30周年,卻因為疫情關係,不僅前1年就策畫好的慶祝劇本戛然而廢,全球觀光業備受重創下,更讓以國際商旅為營運主體的晶華遭逢大變局。

原本1年可以賺1個資本額的晶華,今年上半年獲利只剩每股1.85元,但是相對於倒的倒、關的關、賣的賣業界慘況,晶華不虧損、不裁員的危局應變能力,顯然有目共睹。

對潘思亮而言,變局,他並不陌生。20年前,晶華大股東東帝士集團發生財務危機,波及到晶華,潘思亮在危亂中正式接掌晶華,此後幾經風雨,不論是SARS、金融風暴突襲,晶華都在他掌舵下安然而立。

回首當年,思索未來,身為企業經營者,潘思亮為晶華的下一步定新調,也從中看到台灣的機會。

直言未來不論是國際的經濟景氣,或是觀光旅遊都「不容樂觀」;既然如此,潘思亮看到的機會是什麼?

他接受本刊專訪,分享他為晶華拍板的「城市度假酒店」新定位,以及國內外的拓點計畫。另一方面,他也大力呼籲,「長居國外的精英們大舉返台避疫,政府一定要把握時機把人留下來!」因為人來了,錢就跟著來了,應想辦法抓住不要鬆手!

以下是專訪的內容摘要:

給政府建言〉台灣危機在人 有人才有錢流

「明年全世界狀況會比今年慘,變成一種慢性折磨。我認為,如今全球情勢猶如2001年911事件、2003年SARS、2008年金融風暴的綜合體,加上全世界央行採取低利政策、各國印鈔導致通貨膨脹等,使現實經濟與市場運作脫鉤。

國際實體經濟在短期內不可能會好,反而是台灣的機會。台灣防疫相較其他國家成功、相對安全,我身邊有許多商界、學界等高層朋友紛紛回台「避疫」,繼而置產、回台創業的也不少,如果能善用這個機會,帶來的人口紅利,反而會成為台灣黃金30年的大補丸。

政府此時若能即時祭出對的政策,就有機會把台灣打造成一個「Wellbeing Superpower」(生活福祉超級強權),讓所有人覺得台灣是能夠安全地生活、求學、工作、拜訪的地方,跟台灣有淵源的人就會考慮回來長期定居。一旦人回來,人流帶來錢流,促進投資,台灣的機會就來了。

如果想創造Wellbeing Superpower,首要任務就是從各方面建立完善制度,要比照台商回台投資的規格來思考;並仿效新加坡、香港,將留住人才的法規完整化與簡化,如居留簽證與移民等手續辦理採單一窗口,提升效率與便捷性,以加速精英回流,把人才與他的家人留在台灣。

據我所知,針對外勞、勞工、管家、 看護的居留條件有別。對許多外國高管而言,來台灣,最頭痛的問題之一,是外籍管家入境居留的申請繁瑣,這種實際需求,只要程序簡化應可畢其功於一役。

看產業景氣〉旅遊已成日常 長遠仍有利多

台灣因為疫情控制得當,國內觀光旅遊不斷增溫,國旅大爆發也是一個機會,要趁這1、2年把台灣國內旅遊體驗打造成具國際競爭力。從歷史來看,艱困的2次世界大戰之後,全球觀光旅遊業仍然有所成長,旅遊已是生活習慣之一,長遠看來仍有利多空間。

不過,台灣飯店業在2015年達到高峰,需求雖然成長,但新飯店、民宿等供應量遠超過需求,導致平均收益率偏低。如今,趁機重新定義台灣旅遊產業,勢在必行。
一切還是要回歸到「人」本身,成立觀光智庫、培訓人才很重要,光是提升硬體還不夠,要從產、官、學界等政策制定,延攬旅遊業人才進來,缺一不可。

就像台灣高科技產業,也曾靠著海歸派人才建立如今的成績,旅遊業也可以把人才送出國,培養種子部隊,這些人才回台後投入產官學,潛移默化出來的東西,才會具備國際競爭力。

至於商務旅遊恐怕是回不去了。過去可分為會展、跨國企業視察、一般業務拓展與客戶拜訪3大類,前2者將會被科技取代,對商務旅遊的影響其實滿大的。

過去6個月來,晶華歷經過3個階段。第1個是震驚,因為商務旅遊的剛性需求不見了!但我堅守不裁員、不虧損、不減薪原則,為了讓員工有事情做,除了靠降價打折外,員工也開始腦力激盪,設計出許多專案,包含一泊三食、一泊六食、郵輪專案等,從2月至今已推出約30個專案,超越過去10年的總和。

晶華努力在各方面開源搶市,例如:常溫牛肉麵首度與東森購物合作,創下40分鐘內就銷售20萬包的紀錄;中秋節推出30周年限定月餅禮盒,銷售目標預計3千萬元,要比去年成長10%;麗晶精品的業績,相較去年預估也有15%的成長。

▲換上和服、體驗茶道,讓旅客彷彿身歷其境感受日本文化。(圖/今周刊)

▲模仿日本築地魚市場,將新鮮魚貨搬至餐廳。(圖/今周刊)

談經營策略〉圓多年夢想 打造學習型組織

然而,商務飯店已經回不去了,取而代之的是,注重顧客體驗的城市度假型酒店的機會來了,晶英雖然本來就有接地氣的經營經驗,但對晶華來說,卻必須打掉重練,兩者需要做的事情完全不同。我從來沒有開過這麼多會議,要討論的細節之龐雜,完全像開一家新飯店。

為了讓員工能跟著調整,跟上轉型的腳步,我們導入飯店學校概念,4個月內超過千名正職員工完成約12.3萬小時,內容涵蓋管家、廚藝等跨部門培訓課程。例如,因推動郵輪專案,有的員工白天是服務員,晚上可能變身成表演者,透過課程來培訓。我自己每周一也線上開課,採你問我答方式,與所有主管進行對談。因為這些培訓、輪調與協同作業,晶華長出許多「新肌肉」,我也像圓了多年夢想:將晶華打造成學習型組織。

但改一個30年的公司,談何容易!今年反而像是晶華元年,也是最有意義的一年。這種感覺很糾結,但是同時又很興奮。
1991年,我回來進入晶華。當時我26歲,做的第一件事就是實施利潤中心制,過去從來沒有人在飯店業這麼做,這等於是把飯店組織從集權轉成分權;我應該是當時飯店業最不受歡迎的人物。

之後,晶華大股東東帝士集團遇上財務問題,我在晶華股價25元時向銀行貸款,把陳由豪的股權買下來,結果之後遇到911事件,股價一路跌到9元,天天斷頭!現在回想起來,是自己太年輕才敢這樣做。

飯店是人力密集的行業,員工特別多,每每遇上危機,推動我的力量就是同仁。那次經驗後,我的經營模式開始轉向輕資產,把重點擺在營運管理,就像國外很多純品牌的飯店集團一樣,賺管理財;也因此,2002年起,晶華陸續進行2次減資,捍衛股東權益。

但挑戰還沒結束,2003年發生始料未及的SARS,意外開啟晶華的外燴、深度清潔等市場。

如今,外燴業績每年高達好幾億元;2006年,也促成晶華買下達美樂。但2008年的金融風暴,我覺得就好玩了,讓我有機會在2010年買下麗晶全球品牌商標與經營權,晶華股價也在當年一躍達516元,坐穩觀光股王。

2010年,晶華的品牌授權將到期,為了這項不確定因素,我創立2個品牌,一個是晶英;另一個是因兩岸開放直航,搶攻平價市場而創立的捷絲旅,也正式將晶華轉型成品牌公司與管理公司。

▲潘思亮重視人才培育,他曾推薦觀光局找來美國康乃爾大學旅館管理專家前來開設「總經理研習會」。(圖/今周刊)

許未來遠景〉透過共生共學共創 達到共好

回頭看,1990年與晶華同月開幕的飯店還有西華、君悅等,現在看來,我們經營得還算不錯。這次疫情影響,晶華得以重新審視自己,積極從陸軍升格為海軍陸戰隊,不論邊境開放與否,都有能力回應顧客需求。

晶華還是第一個在疫情下開出5星級飯店的集團,未來的展店計畫還是要繼續走。今年5月16日,上海浦東麗晶酒店正式取代四季酒店,接著也規畫在峇里島開出度假型酒店;此外,明年將開幕的越南富國島麗晶酒店,結合度假別墅與客房2種型態,其中度假別墅目前已銷售400套,創造8億美元營收(編按:開發案與越南BIM集團合作,晶華從中抽成)。

未來,晶華旗下品牌透過換牌(編按:既有飯店但改由不同品牌團隊來經營管理)、轉向輕資產是趨勢,希望在中國深圳、成都與日本東京都有換牌案子持續進行。台灣的部分,除了明年台南十鼓的捷絲旅將開幕外,預計3年內,讓麗晶在台灣開發出5個點:北、中、南各一個,另外兩個是一山一海的度假型酒店。

晶華有個全世界獨有的優勢:國際品牌的行銷與訂房系統、接地氣的經營團隊,而體現在經營績效上的是,疫情發生6個月以來,晶華的住房率與台北競業相比都是第1名。

儘管疫情讓晶華營運面臨史無前例的衝擊,感受格外糾結又興奮。今年雖是晶華30周年,對我卻彷彿是元年。

疫情催變了新情勢,晶華找到了「城市度假」酒店的新定位,這個過程宛如重生,我們透過不斷思考如何與疫情共處(共生),與同仁們共同學習面對未知(共學),從中激發出創意(共創),從目前發展來看,若台灣能把握住這次機會,便可達到共好的境地。這是晶華邁向下一個30年,最希望看到它發生的事。…(更多內容,請參閱最新一期《今周刊》第1239期)

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