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蔡鴻青:康寧的百年核心制勝術

2020-09-16
作者: 蔡鴻青

▲台灣康寧總經理曾崇凱。(圖/資料室)

疫情爆發以來,令業界深刻省思天災、病毒,甚至一個錯誤決策,都有機會擊垮一家公司;但康寧玻璃,全球公認的「玻璃巨人」,成立逾170年來卻始終保持核心,屹立不搖。

宏觀來說,康寧一直在「二氧化矽」(石英)這個平凡的基本材料上精進。1868年霍廷(Hough-ton)家族第1代從玻璃胚切割起家,在鐵路興起時,研發出可抵抗嚴酷氣候的鐵路信號燈材料,在愛迪生研發燈泡時,是康寧的耐熱玻璃成就了燈泡王;第3代成立的康寧實驗室尤為關鍵,陸續推出最早的耐熱玻璃烘焙用具、燈泡量產製程、電視機映像管、餐具用的玻璃陶瓷材料、世界第一根光纖等, 也發明出蜂巢陶瓷成為汽車觸媒轉化器的標竿。

然而,霍廷家族成為美國前12大富豪後,第5代決定去家族化,交給專業經理人。接棒後卻因過度投資光纖,公司差一點破產,股價從最高113美元跌到1美元上下。面臨重大危機,第5代重披戰袍,大幅裁撤光纖業務,轉向面板業務後再次交班,隔年成為蘋果玻璃螢幕供應商,繼續成長迄今。康寧如何持續精進,成為10項全能的玻璃巨人?

首先,康寧把研發創新烙印在企業的基因裡,這意味著要有耐心,並忍受相當程度的失敗。另外,加法與減法並用,除了投資新產品外,也要去除非核心業務。因此當玻璃陶瓷材料衍生成為一個完整的康寧餐具事業後,即使獲利成長,但仍決定出售以聚焦核心業務。

但如何從一個平凡的玻璃,發展出多項特殊應用,找到新的成長坡道?台灣康寧總經理曾崇凱和我分享了「345心法」—也就是以3個核心技術、4個製造平台、賣到5個市場,說來容易,但執行與策略相對重要,且須緊盯市場脈動。

這故事套在台灣的場景就有點不同,因為每月要申報業績,台灣企業喜歡賣產品堆積業績,少做願景性的長期發展;企業規模太小,不太能容錯,但老闆又愛面子,只有加碼攤平,沒有認錯出場。

企業要先檢驗核心競爭力程度與核心來源,才能決定是放棄核心轉型?還是從原核心繼續擴展?掌門人及董事會要有獨立思考的能力與正確決策的功力,放棄核心轉型,未必對;但只會堆積業績賣產品、沒有核心的公司,一定不會永續。

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