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蔡鴻青

台灣董事學會發起人

蔡鴻青:疫情後供應鏈重組的企業對策

2020-05-27
作者: 蔡鴻青

▲(圖/吳尚哲攝)

過去5個月疫情蔓延,從1月23日武漢封城後,義大利、歐盟、紐約陸續封城,歐美大概落後亞洲兩個月。台灣企業營運模式可以概分為國內消費B2C模式及國外供應B2B。國外供應類型企業是長供應鏈的全球採購。一個企業的出貨週期約1到3個月,供應鏈愈長週期愈長,傳導效應愈明顯。(延伸閱讀:看後疫情時代新趨勢 工研院院長劉文雄:三大領域打造未來台灣國家隊

把歐美需求鏈與亞洲供應鏈結合時,骨牌效應就明顯浮現。需求鏈從零售端停止傳導到供應端的順序是:零售商、品牌商、物流、航運、製造、原料商,由此就可理解第1季是B2C企業受衝擊,而第2季則是衝擊B2B企業股價。短鏈型的消費品、運動鞋品牌近3個月平均跌33%,快時尚跌幅41%,汽車產業跌幅31%。長鏈型的電子消費品,雖可用增加庫存因應,但最終會傳導到上游元件。國內消費端也將遭受由無薪假到裁員導致的消費減緩,及國際供應鏈的倒帳骨牌風險的雙重衝擊,第3季起必然對金融業大有影響。 

不論疫苗何時出現,供應鏈結構已必然改變。因應斷鏈的不確定性,會開始出現短鏈化、雙鏈化、碎鏈化與多鏈化現象。跨國客戶會希望短鏈供應,降低風險;美中貿易戰下,企業被迫打中國鏈與美國鏈兩手牌,則是雙鏈供應;然而為了全球調度,企業仍須採取多地生產的多鏈模式,或碎鏈化、拆成模組化彈性組合供應。 (延伸閱讀:【國際導讀】武漢肺炎肆虐經濟嚴重衰退 有錢人竟成最大贏家!?

為此,企業必須重組資產負債表,資產會變更大,匯率風險更高,但獲利不變甚至變低。台灣上市櫃公司一般不預留閒置現金,而是發放高配息清空現金,但未來企業無法再仰賴供應鏈的應收、應付週期平衡,需要提升自身現金存量,避免風險及提升策略韌性,避免周轉不靈而倒閉。 

面對到來的經濟衰退,國際大企業早已紛紛發行債券或可轉債,籌集資金準備長期抗戰,等待進場收購或者籌建新的供應鏈體系。疫情過後,大企業將會重組供應鏈體系,必然更為複雜。 

因此企業應趁勢審時度勢,調整策略,或聰明地急流勇退。明日過後,潮水終將退去,你的最佳打擊位置在哪裡?

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