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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:跨單位協調的三個眉角

2020-03-18
作者: 于卓民

▲(圖/取自ASUS臉書)


華碩於2018年年底改組,外界臆測有兩個理由:公司轉成利潤中心制後,各事業群自負盈虧,於是各單位間開始競爭,逐漸喪失原來團結合作的企業文化;由於一流人才聚集,尊重人才的強勢和霸氣,導致單位各自為政和互不相讓。類似這種內部衝突的問題,也常見於公部門,例如對於提供獎勵以協助企業提升競爭力的方案,財政部和經濟部的看法經常不同。組織聘用好人才、各單位對其績效負責,本當是好事,但單位間的衝突卻始終無法避免。(延伸閱讀:小蝦米打世界杯 華碩健康躋身歐盟大案

公司結合各種專長的人才,以共同合作的方式達成組織目標。為了提升效率,各單位和個人都專注在自己擅長的領域,組織結構劃分了各單位的水平和垂直的分工關係。不論是採取事業部結構、產品式結構、區域式結構、混合式結構或矩陣式結構,任何的組織方式都需要不同單位的相互配合,但各單位的目標和工作內容不同,又由於單位之間沒有從屬關係,無法命令另一方採取何種動作,使得跨單位協調成為大多數公司的挑戰。(延伸閱讀:于卓民:以特助一職培育高階管理人才

跨單位協調涉及數個主管,當協調困難時,常歸諸於單位主管缺乏以公司利益為出發點的本位主義。事實上,由於突發性的工作屬灰色地帶,或是問題責任的歸屬尚不明確,各單位本有其職責且須考慮部屬的工作量,因此單位主管傾向於先推卸責任。但不論是工作內容的定義或責任歸屬是否明確,能有人主動扛起責任,應是解決問題的第一步,此種主動性的孕育,應是人才培育的1個重點。

協調有成效,一是所涉及的人能了解彼此的立場;二是能合作提出解決方案;三是有人願意犧牲本單位的績效指標以成全其他單位的績效指標。因此培養員工對公司的認同、提升員工能力、促成員工間的私人情誼、增進員工對其他部門流程與專業的了解,以及使單位間與員工間的溝通流暢,都是公司可著力之處。協調的目的是增加客戶的滿意度,有的公司就設有專人來負責部門間的協調,例如思科就設有成就夥伴經理(partner success manager)一職,負責協調公司各部門,以確保重要客戶的需求被「聽到、了解及適當地處理」。(延伸閱讀:于卓民:帶出好員工,第一步先有好主管

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