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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:空降總經理接棒的機制

2019-12-25
作者: 于卓民

▲(圖/Pexels)

經過嚴謹的篩選程序,公司聘任外部人士擔任總經理。新任總經理面對不熟悉的產業、更廣泛的工作內容及來自員工的質疑,除了自己努力外,董事長或董事會可如何協助他順利接棒呢?

以麗嬰房交班前的故事為例,林泰生董事長外聘王國城擔任總經理,一開始就提醒他,麗嬰房是一家有自己傳統的公司,他若想推動變革,先要讓受影響的人有動機去改,但在尚未清楚認識公司前,不宜做任何改變。王國城上班第一天,林董事長向他建議3個步驟,請他自己評估何時可進入下一個步驟:第1步是人從。他前3個月必須多到各部門拜訪,與部門主管建立關係和了解他們的作法;第2步是人服。在了解各部門所做的事後,他再提出改善建議,如果對方不同意,他要直接去找當事人討論,只有在他與董事長或董事會意見不一致時,林董事長才會出面;第3步是人敬。他所提出的方法如果確有成效,員工自然就會尊敬他。王國城一年半就走完第3步,順利扛起重擔了。(延伸閱讀:于卓民:以特助一職培育高階管理人才

至於工作內容,開始時除了財務和國外業務由林董事長管理外,其他事務都由王國城負責,其後再交付國外業務。由於王國城原本在外商工作,台灣子公司主管只負責執行預算,對財務規畫較不熟悉,所以財務是林董事長交棒的最後一步。

對空降總經理,林董事長就協助他融入組織和逐步交付工作內容兩方面著手,是一個值得參考的作法;但董事長和新任總經理的想法與做事風格可能不同,加上雙方並不熟識,交換意見時恐有顧忌而未能明說,所以需要設計協助兩人共事的機制。

由負責人資、經營管理(或企畫)及一位資深主管所組成的交接小組,是一個可考慮的機制。交接小組成立時,先依照董事長或董事會的構想,擬定新任總經理逐步融入組織和所承擔工作內容的時程,然後採取各種行動以協助進展,例如:安排董事長和總經理定期會面以交換意見和培養默契;安排總經理向董事請益的時間;提醒董事長依照時程和分工讓總經理作決策;總經理對某事項的決策權是否歸己,或是對公司的制度和人事有疑問時,可透過小組來澄清或了解。(延伸閱讀:于卓民:善用高階管理團隊的異質性

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