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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:宏碁、夏普是如何挺過經營危機?

2019-10-30
作者: 于卓民

▲(圖/Pexels)

2013年宏碁面臨重大虧損,如何開源節流是重要的工作。施振榮回任董事長後,擬定公司的新願景與發展策略,決定一方面穩住原有的PC業務,另一方面積極推動從硬體製造公司轉型成「硬體+軟體+服務」的綜合型公司。除了以裁員降低運營成本和調整管理層外,他視變革的首要工作為重塑組織文化。而針對宏碁自建雲的轉型,他認為須將王道文化引入公司,建構一個符合王道精神的新生態平台,同時照顧顧客、員工、股東、上下游供應商、銀行及社會、自然環境等相關者之利益,並要兼顧所有利益相關者的平衡。

施董事長期待宏碁的轉型可以在3~5年後看到具體的成效。2014年宏碁浴火重生,黃少華於2015年接任董事長時,也為宏碁設下了3個目標:第1是轉虧為盈;第2是確立新的商業模式;第3則是改進公司的組織文化,確保經營可長可久。

夏普因多年經營不善,2016年鴻海入主,由戴正吳擔任會長兼社長,他的目標是短期內提升營收、降低成本使夏普脫離赤字,長期將夏普經營成世界品牌。戴會長認為,夏普員工太缺乏成本觀念,因此力行減奢和提高成本意識,例如:他以身作則住員工宿舍,搭交通車上班;300萬日圓以上的採購,須經過他的批准;將LED零件由日本供應商換成國際廠商以降低成本;為追求業務的效率,把5個子公司改為10個事業單位;為提升員工的積極性,建立賞罰分明的人事制度。為了開源,他積極促成夏普和其他公司的合作,並採取將產品打入美國、中國及台灣等國際市場的行動。(延伸閱讀:不爽廣州廠欠款 郭台銘罵哭「錢媽媽」…鴻海帝國第2人揭密! )

在戴會長領導下,夏普預估2~4年才能轉虧為盈,但1年內就達陣。2019年,他感覺成本意識已深入員工心中,於是將支出的授權金額擴大。

兩個案例均顯示,公司在經營成果出現巨幅落差或出現危機時,會進行組織變革。變革初期一定重視節流,但為了長期發展,也會擬定新策略,此時對塑造員工行為扮演關鍵角色的組織文化也需要改變。現有的組織文化對公司迄今的成就雖有貢獻,但為了有效推動因應外部和內部環境變化所擬定的新策略,現有的組織文化也要隨之改變。(延伸閱讀:于卓民:善用高階管理團隊的異質性 )

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