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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:以特助一職培育高階管理人才

2019-10-16
作者: 于卓民

▲(圖/Pixabay)

在徵才廣告上,特助工作的描述多為:協助策略擬定與相關計畫之推動;協助經營團隊執行公司之決策和各項專案;協助高階主管進行跨部門的溝通和協調。然而,擔任這項工作的外聘人才,經常是「特別無助」,因水土不服而提早離開公司。觀察實務,有另一種形態的特助出現。

佳世達董事長陳其宏的聯合大艦隊策略能有成效,特助為一關鍵。他有10~15位特助,都具有高度企圖心,每人的KPI(關鍵績效指標)就是找出一個可以與公司互補的合作夥伴。他扮演教練的角色,將經營管理的經驗整理成SOP,傳授他們心法。特助有自由發揮空間,工作內容包括財務分析、接觸案源到談判結束,若有成功案子就外派,1年內若沒有案子就離開此職位。特助外放至合作夥伴工作後,如果有困難,可以回來找他磋商。(延伸閱讀:佳士達策略轉型三支箭 走出7年虧損期

英特爾執行長葛洛夫以技術助理(Technical Assistant)制度來培育接班人。技術助理跟著他學習,深入觀察他的決策方式和風格,同時培養自己的決策能力,也由於能全面接觸公司中的各種事業和組織狀況,這些人在新工作極易上手。由於培育高階人才的成效佳,技術助理制度已由執行長辦公室推動至各事業處,人選也由內部擴大至外找。

基於在英特爾的工作經驗,宏碁董事長陳俊聖引入技術助理制度,每年精心挑選1位員工,目的是培育成公司未來發展的棟樑。他將此制度視為一個相互學習的過程:技術助理向他學習思考邏輯和處事方式;由於電腦行業的客戶以年輕人居多,透過向技術助理學習,使他能了解新世代的想法。「畢業」的技術助理,他安排他們負責挑戰性極高的採購、新產品事業等單位,並叮嚀工作時盡量不要與他聯絡,以避免被視為是執行長的眼線。(延伸閱讀:英特爾資本為什麼能成為新創市場的龍頭?

以高階管理人才養成為目的的特助制度能成功,除了刻意讓特助參與重要會議和活動以熟悉公司整體外,最重要的是執行長要花時間教心法和分享管理經驗,這才會使特助一職成為員工追逐的職務,然後在後續的工作上有出色的表現。若公司意圖轉型,為培育(或儲備)人才聘外部人才擔任特助時,培訓期間就得長些。

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