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別讓情緒坐上你的談判桌

2019-09-04
作者: 麥斯.貝澤曼、唐.摩爾

▲(圖/Pixabay)

在我們開始任何重要談判之前,應該思考如果未能達成協議將要採取什麼行動。也就是說,我們必須確定談判協議的最佳替代方案,也就是BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)。為什麼它很重要呢?因為BATNA的價值在於,為確定談判協議所要求的最低結果,提供較低的底線。

我們應該接受任何可以提供超過BATNA價值的協議,同樣的,我們應該拒絕任何低於BATNA價值的談判協議。這種評估方式在邏輯上決定了談判者的支撐點(reservation point,也稱為無差異點indifference point),這一點介於達成談判協議和陷入僵局之間。

確定最佳替代方案 拒絕任何更低的協議

想像一下,你認為對方已經提出了最終要約,你所能做的就是接受或拒絕。該如何決定呢?BATNA的概念使得此一決定變得相當明確。如果要約優於你的BATNA,請接受;如果沒有,就拒絕。然而,許多人接受了那些比BATNA差的要約,卻拒絕了比BATNA好的要約。為什麼?當你沒有仔細考慮清楚你的BATNA時,很容易讓情緒占據主導地位。

協議的替代方式有多種形式。例如,你可能決定繼續搭乘大眾運輸工具,而不是購買特定款式的新車;另外,你的BATNA可能是你以書面提供的價格,從另一家車商那兒購買同一款新車。請注意,在第2種情況下,比較容易確定你的支撐點。但無論你是否有1個易於評估的支撐點,或者你的比較不倫不類,你都應該確定自己的BATNA,也要針對對手BATNA的價值,做出最佳評估。雖然這種分析可能很困難,但它將為你提供比直覺、毫無準備的評估更好的談判基礎。你在任何談判中的最大利基在於威脅走人。你不該在不了解BATNA是什麼,也不知道何時該離開談判桌的情況下進行談判。

分析談判時,有必要先確定所有參與者的利益,但談判者往往不了解對方的利益。各方的自陳立場往往與根本利益之間存有差異。立場是對另一方的要求,利益則是立場背後的動機。正如以下內容所強調,有時更深入的關注利益可以提出創新的解決方案,幫助各方獲得更多他們想要的東西。

不久前,我們的一家諮詢客戶(財富100強企業)的採購長參與一場談判,該公司向一家歐洲公司購買新的保健品成分,雙方針對合約的條款進行談判。雙方同意以每磅18美元的價格每年購買100萬磅的產品。然而,衝突點在於排他性:歐洲公司不願同意獨家販售我們的客戶該產品。如果競爭對手可以獲得相同的成分,我們的客戶就無法投資生產採用此種成分的新產品。

當採購長抵達歐洲時,關於排他性的爭論仍在繼續。最後,他詢問生產商為何不願意提供排他性,畢竟大公司願意買下該成分的所有產能。生產商解釋道,排他性的要求違反了他與親戚的協議,他的親戚目前每年購買250磅製作在當地銷售的產品。取得這個資訊,採購長馬上就完成了一份提供排他性的協議。

了解自己與對方利益 試圖用交換達成重要協議

達成協議的關鍵在於採購長決定詢問生產者的利益(向他的親戚出售少量成分),而不是專注於生產者的自陳目標(不提供排他性)。有趣的是,採購長在公司內被視為談判天才,他的名聲部分奠基於解決爭端的能力;然而,正如他所言:「我所做的只是問他們為什麼不想提供排他性。」

即使是了解各方利益的談判者,也無法總是考量到每個問題的相對重要性。為了做好充分的談判準備,你必須知道每個問題對你有多重要,也要了解每個問題對你的對手有多重要。用相對不重要的議題來交換更重要的議題,是達成最佳協議的方法。舉例來說,在洽談新的工作機會時,你可能會覺得健康福利對你來說比多3天休假更重要;或者你可能願意減少幾天第1年的年假,來換取晚一點到職。當你在談判時知道哪些問題可以相互交易時,就能做出這些聰明且有效率的交易。

這些資訊組(各方的BATNA、各方的利益集合,以及各方利益的相對重要性)共同提供了分析思考談判的基石。在進入任何談判之前,你應先評估這些資訊。有了這些資訊,你就能為談判的兩個任務做好準備:創造和要求價值。

精準決策 ─哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤,不出錯的做出好判斷
作者:麥斯.貝澤曼(Max H. Bazerman)、唐.摩爾(Don A. Moore) 
出版:樂金文化 
出版日期:2019年8月

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