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挺過火劫、淡季轉虧為盈...光隆三代掌門如何靠「科技腦」改變老羽絨廠?

2019-06-07
作者: 黃家慧

▲(圖/今週刊)

接班6年,光隆三代掌門詹賀博帶領光隆團隊走出火災陰霾,連創營收新高和首度淡季獲利,憑藉的是長期打下的科技化管理基礎,讓光隆能迅速步回正軌,甚至再創奇蹟。

「沒錯,你問得很好,所以我們報告下一頁就寫到我們的管理流程。」光隆董事長詹賀博做事一板一眼,接受《今周刊》採訪,不但準備了一份針對記者提問的6頁講稿,還附送長達11頁的管理流程報告書,每個項目都以精準數據做績效佐證,是一位標準數字導向的經營者。

42歲的詹賀博是羽絨大廠光隆的三代掌門,13年前回歸祖父詹發枝一手創立的事業,2013年接掌董座後,大刀闊斧改革,將年輕時在科技產業習得的一身科技化營運管理武藝,用在傳統紡織廠上,在去年和今年首季都交出亮眼的成績單。

去年光隆營收首度破百億元,今年首季營收較去年同期成長24%,創下歷史新高。以往屬於淡季的第1季皆虧損,18年則因有前年火災保險理賠而獲利,今年卻是首度扎實地憑本業獲利,表現頗獲得法人肯定。詹賀博更表示,今年有機會連續7年成衣事業營收創新高,未來也將維持季季獲利。

年輕時曾在光寶負責中國工廠生產管理流程的詹賀博,有感科技產業每周都在變革,傳統產業卻20年如1日,只訴求低勞力成本,「工廠不斷在廉價勞工成本的國家逐水草而居。」他認為傳產應向科技業看齊,才能提升生產效率。

8年前,詹賀博挑大樑,接掌長期虧損的成衣部門,踏上改革之路,如今成衣部門已成集團主要的營業獲利來源,貢獻度高達6成4。或許這段轉型故事,能成為傳統老廠的學習楷模。

打考績、祭獎懲  激出高效率

「工廠的問題,要工廠自己發起解決。」當時詹賀博有感生產效率低落,決定先找出越南廠的生產瓶頸,找來曾任Sony FA精密機械事業本部統括部長的早川雄之助擔任顧問,協助導入TPI(Total Productive Innovation,全面生產革新),提供包含生產流程及員工管理制度調整等建議,成衣工廠逐漸進入佳境。

詹賀博走馬上任,就到工廠第1線,他觀察到越南廠的產線布置凌亂,於是先把原本80人的一字形生產線,改成每組40人的U字形小組,每位員工負責的工段,也從1個增至3到4個。越南營運中心負責人任逸凡解釋,這樣產生兩個效果:一是縮短主管在現場管理走動的距離和時間,二是減少半成品在產線上停留的時間與堆放量。越南廠的生產量因此提高30%,不良率則從20%降低至6%。

為了讓工廠管理上緊發條,生產線主管、機械主管等須根據每月、每周產線、員工生產效率做檢討評估,決定接下來產線的人員配置和機台擺放。「以前這些都是憑主管感覺,現在都是靠數據資料來決定。」任逸凡表示。

同時,詹賀博要求根據員工每月生產數量做考核評估,表現好的給予對應報酬,不佳的則給予教育訓練,並祭出團體獎金,鼓勵彼此互助提升效率。

詹賀博自豪表示,以往越南本廠生產力只有7%(有效生產工時/投入生產工時),去年已經提升到55%。「像我們出貨給客戶Marmot(全球10大頂級奢侈戶外運動品牌)的時間,接單到出貨原本是184天,現在則是151天。」詹賀博說。

「我們董事長常說,魔鬼藏在細節裡。」光隆特助李宗恆說。

為了管理更細膩,詹賀博導入智能生產,在產線上裝置偵測機,將產能數據上傳雲端。「以前是下班時,工廠發郵件告知當天產能;現在每7分鐘更新一次,透過手機就可即時得知產能。進入旺季時,業務就能根據數據要求工廠提升效率。」詹賀博說。

攻高毛利成衣  扭轉虧損宿命

不僅如此,詹賀博致力優化產品組合,成效也具體展現在財報上。從12年至越南廠發生大火前的16年,詹賀博積極進行產品結構調整,羽絨貢獻營收從4成下降到3成,成衣卻反向而行,從2成8成長到4成1。詹賀博分析,前者的毛利僅8到10%,後者卻高達17至18%。16年,光隆整體毛利已調高為16.1%,遠超越12年的12.9%。

過去專攻冬季成衣的光隆,第一季向來虧損,但詹賀博調整產品結構的同時,也致力產品多元化,例如開始投入非冬季出貨的軍警制服、登山睡袋等,成功讓今年第一季首度轉虧為盈。

17年越南工廠發生大火,讓改革一路順風順水的詹賀博重新審視管理制度。「當時心情很沉重。」他一面快速調度其他中國、台灣廠支援生產,同時狠下心撤換該廠高階管理層,並找來公衛中心檢查所有海外廠,徹底落實每周設備檢查。

兩年過去,光隆逐漸重生,儘管18年整體獲利若扣掉火災保險受益,表現仍低於16年高點;但詹賀博篤信能帶領光隆再創佳蹟,就算是眼下中美貿易戰打得火熱,他仍審慎樂觀,看好今年光隆有機會登上成長曲線的高點。...(更多內容,請參閱最新一期《今周刊》第1172期)

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