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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:何時放慢併購整合?

2019-05-15
作者: 于卓民

▲(圖/Pixabay)

1998年9月克萊斯勒和戴姆勒—賓士換股,成立了戴姆勒—克萊斯勒公司。過去的合併案多為大吃小,少見是兩家都賺錢且規模相當的公司合併。但新公司的運作並不順利,在賠錢多年後,2007年5月戴姆勒—克萊斯勒宣布將克萊斯勒賣給一家私募基金。併購案失敗時,整合不易是常提及的理由,整合幅度和速度是其中一項考慮。

擔心合併後的公司會形成壟斷,中國商務部對聯發科技收購晨星半導體和日月光收購矽品都是有條件通過,規定在一段時間內雙方的某些活動或業務不得整合,政府的要求主併方當然得配合,但主併方在併購交易完成後,仍有幾個理由放慢整合被併方的步伐。

第1、當被併方是下游業者時,由於主併方仰賴對方在當地市場的銷售知識和能力,整合步伐較小。例如寬頻網路線纜製造商岳豐科技,併購了美國的3C線纜大盤商後,全部業務仍由原公司的經營團隊主導,岳豐科技以提供優良產品的角色來強化美國公司的競爭力。

第2、以小併大時,主併方若無法有效管理被併方,此時會採取較慢的整合速度,尤其買的是被併方的某些特殊能力時,甚至會讓被併方來主導整合。例如聯想併購IBM個人電腦部門,目的之一是取得該公司國際化的經驗和團隊,將聯想轉型成一國際企業,因此新公司的執行長由原IBM主管擔任,整合時也多參考被併方的制度。

第3、被併方的績效佳,顯示其管理團隊能力強,此時主併方會給予被併方經營自主權。例如振樺電子收購美國O2O(線上到線下)自助服務平台的業者,該公司財務健全,獲利能力與振樺電相當,在交易完成後振樺電無須調整營運組織,加上此產業客製化程度高,被併方將專注在美國市場,生產也在美國的工廠,因此主併方整合的必要性低。

第4、主併方的管理哲學是鼓勵子公司間的競爭時,就不會刻意地整合被併方。例如友嘉集團在併購後,保留被併方原始團隊,維持原品牌與獨立經營方式,並要求在競標時各品牌不能私下協調價格,因此併購後之整合程度自然較低。

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