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台達電鄭平接班 如何帶領千億帝國成功轉型?

2019-03-13
作者: 林宏達

(圖/陳俊松攝)

台達電11日公布去年財報,2370 億元營收創歷史新高,董事會決議每股配發 5 元現金股利,再度成為市場關注焦點。不過,台達電歷經組織調整陣痛期,去年股價一度跌破百元大關,讓市場對於這位「台股資優生」打上問號。執行長鄭平如何帶領千億元的帝國鐵血改革?答案就在《財訊》546期的獨家專訪。

2017年12月12日台達電子執行長鄭平出現在《財訊》辦公室時,第一時間,沒一眼認出他是一家市值近4600億元集團公司的執行長。

早上9點半,鄭平一分不差地出現在《財訊》辦公室,他穿著大頭皮鞋,沒帶大隊人馬,進會議室後,反倒是他先開口,打破沉默「坐坐坐,別這麼客氣」。

雖然鄭平還是客氣而禮貌地以同行來的董事長海英俊為尊,但也看得出來,現在的鄭平展現出完全接班的自信。

他,展現接班自信
行事客客氣氣 但決斷時清清楚楚

以前,對鄭平的印象是謹慎,幾年前,一次媒體餐敘,董事長海英俊坐在另一桌,頻頻拋出點子,逗大家哈哈大笑,但鄭平正襟危坐,談美國投資的智慧建築事業,偶爾聊起自己鍾愛的奇石收藏時,才願意談公事之外的議題。

這就是鄭平,他和他收藏的石頭一樣,有自己的形狀,最擅長也最可怕的本事,就是「耐磨」,他客客氣氣,但只要被他盯上的目標,他決不輕易放棄。台達電離職員工形容他是「笑咪咪的狠角色」,他每次到各單位開會,全程都客客氣氣,但該決斷的時候,他是「啪」拍板下去,清清楚楚。

他掌管的集團有多複雜?台達電在全球有6萬多名員工,營業據點遍及全世界,是台灣成立最久的上市電子集團,台達電成立後3年,鴻海才成立,就連代號2301的光寶,都比台達電晚4年成立。台達電持有泰國泰達電2成股權,兩家公司市值相加超過新台幣4590億元。

鄭平接手時,台達電更像一家電子業的百貨公司,不只生產電源轉換器,從短焦投影機、到雲端伺服器用的軟體,台達電都投資,賺錢的,不賺錢的,都在裡面。

2017年4月10日,台達電第一次「動」台達電最賺錢,但各自為政的各事業群。重組所有人和資源,重新畫分為電源及零組件、自動化和基礎設施3大事業群。

過去,在彭博社等外國媒體檔案中,李忠傑才是台達電的CEO,這一天,李忠傑同日去職,台達電就此展開長達半年以上的組織改造和溝通。

我們問鄭平,「這一次,是台達電20年來最大的組織變革嗎?」他直截了當地承認,「應該是!」

這一次,鄭平的眼神變了,他仍然謹慎,但眼神裡多了一種獅子攫取獵物前的鋒芒。磨了7年,他終於出手,要改造台達電的商業模式。

(圖/陳俊松攝)

他,磨了5年終於出手
改造企業組織 打破山頭林立

「以前,台達電是事業群強,總部弱,地區分公司弱」,台達電發言人周志宏說,這一次組織調整的重點,是為了貼近客戶,強化各地區分公司的權限。

過去,台達電是以事業單位為核心,一個事業部總經理管的是5百億、1千億元的生意,可以自行跟大客戶議定訂訂單,從行銷到生產,權力都握在手上。在零組件為主的時代,有利於接單生產,但這樣的結構,也讓台達電內部本位主義盛行。

鄭平也不諱言,以資料中心為例,客戶要做生意,「要解決電源問題要找電源的人,做機櫃要找做機櫃的人」,跨事業群溝通都要總部介入,內部資源都無法整合,「客戶哪有這麼多時間等你?」。

這一次組織改革後,鄭平宣布,台達電要以提供解決方案為未來發展重心,未來「各地區分公司負責依客戶的需求開立規格,交給各事業部門提出解決方案。」周志宏說,至於總部,負責定策略目標,設規則,定下的方向,各地區分公司和各事業部門都要遵守。台達電從一○年就開始推解決方案,但這一天才開始加速。

改組後,事業部門的發展空間,也變清楚了。海英俊舉例,像以前汽車電子沒有專責的事業部,「要什麼資源都要找其他單位」,這一次,台達電依據策略目標,定出8大事業群,每個部門都有明確的目標市場,配置相應的資源。

組織改造後兩個月,台達電創辦人鄭崇華和夫人謝逸英宣布,將價值150億元的股票贈與鄭平、鄭安,這批持股約占鄭崇華目前持股的近5成。選在此時移轉持股,除了是因為贈與稅率即將調高,另一方面,也可看成是鄭崇華對鄭平的肯定與支持。

他,大幅調動高階主管
人事傳言紛飛 引爆外資賣股潮

不過,就從2017年6月開始,台達電的股價一路下跌,台股2017年是史上最長的萬點行情,但台達電的股價2017年卻下跌近2成,9百多億市值蒸發。同時,市場上開始出現不少傳聞,直指台達電成長受阻。

「鄭家覺得,股票被賣得莫名其妙!」一位和鄭平、鄭安熟識的友人轉述,「可能是離職員工向外資透露不當訊息,才讓外資大賣股票。」

多位法人表示,「擔心台達電成長趨緩」。是未投資台達電的主要原因,過去台達電因為自動化訴求,能享受比較高的本益比,但企業使用占比不高,加上過去併購的綜效尚未浮現」,導致外資降低台達電持股。

另一個拋售的原因來自中國,一位分析師觀察,華為挾通信市場的優勢,跨進電源市場和台達電競爭,甚至已成為全球最大太陽能電源轉換器的供應商,切入智慧能源領域,外資因而擔心,台達電在中國的成長會受阻。

市場上甚至傳出,台達電獨厚泰達電,「台達電都把獲利好的訂單交給泰達電,導致泰達電毛利比台達電還高」,或是質疑鄭平上任後,「不顧老臣反對,拍板決定進行大規模併購」,這些流言讓台達電股價大失血。

這2年,台達電處長級以上主管不少人退休,也引發討論,但台達電對離職和退休員工並不小氣,很少人離開後談論台達電,但私下也有人抱怨,一位離職員工說,「對創辦人我們沒話說,鄭平就……」,對鄭平推行的改革並不埋單。

鄭平上任後,台達電中高階主管的變動跟著增加。以總部為例,鄭平上任後,台達電從人資長、資訊長、技術長高階主管都換過一輪,台達電發言人周志宏也坦言,處長級主管「變動近4分之1」。

華為大口吞食通信電源市場也是事實,但已是2012年的舊聞,中國媒體報導,華為在2012年成立電源部門,歸企業解決方案部門指揮,過去幾年,華為在中國3大電信都拿下3成左右的訂單,但台達電發言人周志宏解釋,「華為也是我們的客戶,」雙方既合作,又競爭。

外資賣股的真正原因恐怕是,看到台達電開始對最賺錢的事業部進行改造,改革成功當然很好,如果失敗,投資風險難以評估,因此先降低持股比率,等待新的買點進場。

(圖/吳尚哲攝)

他,不怕華為競爭
毛利仍維持高標 營收照樣成長

外資和離職員工對台達電的批評,究竟合不合理?從財務成績分析,鄭平上任後,台達電的毛利率從20%提高到27%,在他上任前,泰達電的毛利率都在26%到27%之間,高於台達電,在鄭平上任後,2016年,台達電的毛利率已高於泰達電。

至於外資擔心台達電要面對華為競爭,根據台達電2016年年報,台達電2015年在中國的營收為1114億元,2016年則為1176億元,在中國營收仍成長5%。

面對紅潮進逼,台達電不只毛利率維持在27%的水準,過去5年,營收照樣成長,為什麼?

關鍵在於鄭平推動的鐵血管理,一位台達電離職員工觀察,「他對績效十分要求」,他回憶,有一次鄭平公開分享,他擔任湯淺電池和台達合資的電池廠廠長的經營經驗,那一次,合資廠慘賠收場。員工問他,「再來一次會怎麼做?」鄭平回答,「我會更快把廠收掉,不會硬撐下去!」

他上任半年,就對旗下新事業進行整頓,像投資數億元的雲端事業,在鄭平上任後半年,他就和單位負責人開會,一個上午就下達結束事業單位的決定,有意願留在台達電的員工,全部轉調其他單位。一七年,他更讓所有新事業單位「畢業」,直接併入各事業部。

鄭平的磨功也讓台達電重新上緊發條,他每天7點半開始工作,一直到晚上9點10點,每年出國出差1百天,用過的登機證疊起來厚厚一疊。可以想像,當他的部屬不會輕鬆。

「大部隊跑得愈來愈快,有些人就會考慮自己還要不要繼續跟……。」周志宏解釋,這些人員流動多屬於退休,其中部分人員拿到一筆退休金後,到其他產業繼續工作,或是擔任顧問工作。

但人事變動加速,反對改革的聲浪就湧出來了。

他,鐵血推進智慧製造
一條生產線 2年省3分之2人力

過去3年,鄭平用鐵血管理風格,加速台達電的智慧製造發展。

鄭平的管理風格,是「建平台、搞運動」,3年前,他開始在台達電的品質管理上,定下智慧製造的目標,每次大會,鄭平不會輕易發言,他讓旗下最有經驗的廠長們,各自發展出最好的設計,再提到大會上討論,為了目標,吵架也沒關係,他曾說,「如果沒有成績,客客氣氣又有什麼用。」

他不光只是等著聽報告,每1個月,他都會飛到各廠,了解各廠最新的想法,機電事業群總經理劉佳容解釋,鄭平在乎每個細節的合理性,連看簡報,也要每一個邏輯都能說服他,他才會翻下一頁。

誰能跟著大部隊快跑,並要達到目標,獎勵當然也隨之而來,台達電的主管開始年輕化,像負責自動化事業的劉佳容,不到50歲,卻負責2百億元的生意,指揮全球7千人團隊。在鄭平要求下,台達電的智慧製造快速前進。

過去3年,台達電的自動化就快速發展。2017年12月底,本刊到台達電江蘇吳江廠採訪自動化生產線,這裡的成敗,牽動外資對台達電的評價。

這是一條微型驅動器的組裝線,地上有小型機器人運來待加工的料件,「我們每個產品都可以完全不同,沒有換線問題」,台達電CDP廠本部廠長范正寬驕傲地說,每過一關,機器就會透過條碼,下載每個產品加工的工序細節,甚至是測試用的程式。從測試、焊錫到塗膠,甚至摺紙箱,放包裝紙,全由機器人完成。

生產線上,甚至還可以看到2台機器人一起作業,一台焊完,旁邊同一台機器人同時測試,一個站點就能完成2種工作。其中一個站點,台達電的檢測機器人甚至配備機器學習能力,不管送來什麼顏色、形式的PCB(印刷電路板),都能正確判別塗膠的均勻程度,甚至能直接指揮塗膠機器人修正錯誤。

他,鐵了心要換個方法賺錢
繼續磨台達電一九年見真章

范政寬解釋,這條生產線,2年來已經省下3分之2的人力,但目前生產線上仍保留少數作業員。他解釋,台達電是根據ROI(投資回報率),決定哪些自動化先做,「我們設計的自動化機台,都能在1年內回收成本,」他驕傲地說,如果自動化還不划算的工作,就先由作業員完成。到2018年底,這條生產線上90%的工作,就能由機器人取代。

鄭平欣賞的公司,是像IBM這樣,「一兩個業務代表出面,就能回答客戶問題的公司」,即使派出去的人經驗不足,只要靠著分布在全世界的專家,就能整合知識,創造價值。過去,台達電各單位難以整合,管理能量遠遠不及外商。

他因此力推知識管理平台,定下硬指標,要各單位把可以變成標準流程的知識,都建立SOP。

「有些員工跟我說,鄭先生,這是我幾10年累積的知識,寫出去,我不就沒有價值了嗎?」鄭平說,「如果不把這些東西交給系統處理,你怎麼有空學新的東西?」

2017年12月,台達電在中國,開始把解決方案賣進了發電廠。現在,在中國大渡河流域發電站群間,都配備了台達電的視訊管理系統。

台達電不只是把視訊系統、顯示器賣進去,還幫發電站發展出一套系統,能自動判斷電站是否出現異常,他們把工業自動化的知識用在電站管理上,哪些重要零組件出現損壞,不用派人整天盯著螢幕,一有問題,放在當地水電站的監視器會自動辨識問題,通知數百公里外的管理中心。

不管外資賣股,老臣反對,鄭平鐵了心要讓台達電換一個方法賺錢。他還在繼續磨這家公司。他的改革像是對這家公司的獲利引擎進行大修,未來一年,台達各事業群的獲利,能否因此提升?能否留住關鍵人才,都是觀察重點。

專訪中他和海英俊透露,台達在5G、電動車、自動化都有亮眼進展。2019年能否繳出亮眼成績,外界拭目以待。

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