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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:有紀律的創造綜效

2019-03-06
作者: 于卓民

(圖/Pixabay)

2007年宏碁以7.1億美元併購Gateway時,鑑於雙方在市場布局和產品定位上的互補,預期的綜效將為營收帶來顯著成長,並可提升營運效率和減少管銷開支;但在2012年、2013年及2016年連續認列Gateway商標權減損,宏碁的年度利潤大受影響。

成員間交叉銷售、營運成本降低及資本運用效率化所產生的綜效,是金控預期享有的競爭優勢,依國外經驗,金控成立第1年處於投資階段、第2年成本可降低,3~5年後綜效才得以顯現。在策略、多角化、併購及集團企業常提及的綜效,實務上常是預期高而實現難。

綜效是指兩個或多個不同的事業或部門合作後,所創造出來的價值大於合作前的個別價值之和,而價值可展現在收入、成本或速度上。一般而言,成本的降低較易估算,如宏碁併購Gateway時,預計可節省成本約1.5億美元。

企業營運時,綜效的產生有6種來源:一是上下游之垂直整合,可減少協調成本和加速新產品的開發;二是無形資源的分享,可使已有的資源在另一單位產生價值,例如核心能力的槓桿運用和最佳實務的分享;三是有形資源共享,可發揮規模經濟、省下重複投資或產生範疇經濟,例如供應鏈整合、共用資訊部門及交叉銷售;四是談判力之增加,例如合併後採購量增加所導致之價格下降;五是策略之協調,例如兩單位相互配合去打擊競爭者;六是新事業之創立,例如結合不同單位的資源以加速新事業的成立。

綜效通常會在公司的年報和訊息發布中討論,但很難得知預期綜效的實現程度。以併購案觀察,綜效的實現程度偏低,而集團企業常被詬病的也是綜效未發揮。

重視發揮綜效的公司,就該明確定義綜效內容和擬定執行計畫。例如管理者認為甲部門的某項最佳實務,若能在乙和丙部門運用也會創造價值時,綜效內容就是「與這兩部門分享某項最佳實務後所能創造的特定價值」;第二步就是擬定分享計畫、審核進度及評估成效。

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