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陳春山

全球品牌管理協會理事長 台北科技大學智慧財產權研究所專任教授、花旗銀行獨立董事、櫃檯買賣中心董事

陳春山:企業傳承與轉型的雙重思考

2019-02-22
作者: 陳春山

(圖/Pixabay)

近來與企業朋友談得最熱門議題是傳承與轉型,傳承是因為創業家都已經5、60歲,如何將第二代、專業經理人訓練為接班團隊,也是一大挑戰。由於企業環境的劇烈變化,企業轉型必須與傳承併同進行,此即增加傳承的困難。

台積電在張忠謀董事長退休後,雖然出現一些狀況,但大體頗為順暢,但是新任董事長、執行長亦已超過60歲,未來10年內,恐必須進行第二次傳承接班。看來傳承轉型不是短期一兩年的事情,企業必須用10年以上時間訓練接班團隊,公司的董事會,必須將傳承當作優先考量的議題。

上市櫃公司設有薪酬委員會,薪酬委員會實際功能發揮有限,薪酬大多都是依照董事長及管理團隊的建議執行,獨立董事主導的空間不大,如果可以把薪酬委員會擴大為薪酬、人力資源培養的委員會,討論企業傳承的問題,企業傳承風險就會降低很多。

我在外商銀行擔任獨立董事,就看到他們對人才的培育是漸進且有的制度,尤其,對於企業資深領導人的培養,具有全面性的規畫,這是我國在培養企業高階、接班人所不及的地方,台灣仍頗多依照創辦人、董事長的想法來進行提出長期的轉型策略。

例如台灣電子業也有轉型成功的例子,佳世達轉攻醫材產業,目前新的醫材營收已超過百億元,這個轉型使BENQ品牌再生,成功因素是:1、接班團隊的選擇成功;2、長期持續的轉型策略;3、選擇對的轉型產業與方向。這件成功的案例,不僅使佳世達在西門子併購後,恢復元氣、找出新方向,且讓台灣中小型的醫材產業,進入國際市場。

大企業、投資機構與中小企業應成立A-Team,由投資機構設立私募基金,投資這些有上市櫃機會的新興中小企業,而大型企業擔任導師的角色,帶他們進軍國際市場,並進行必要的策略投資。

近來櫃買中心所通過的車載資訊、醫材新上櫃公司,都是用這種A-Team模式來進行,這或許是台灣大型企業轉型、中小企業再起的可行模式。

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