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于卓民

政治大學企業管理學系特聘教授 美國密西根大學企管博士,具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:先找佛,還是先建廟?

2019-02-20
作者: 于卓民

(圖/Pixabay)

公司先透過代理商經營地主國一段時間後,評估值得深入耕耘,就會設立銷售子公司,此時須決定總經理人選。外派的長處是熟悉母公司和產品,雙方較容易配合;找當地人的長處是能接地氣,與客戶的溝通無礙。設立子公司,應考慮長期的發展,而非短期的績效。

如母公司外派人,在初期將各項制度建立雛形後,再找當地人負責營運,就是「先建廟,再找佛」;若是直接找當地人,交付子公司建置的責任,就是「先找佛,再建廟」。因此,總經理人選涉及「先找佛,還是先建廟」的議題。

子公司初成立時,總經理須負責法律和稅務手續、擬定在地主國的策略、建立組織、找人及建立各項制度等事宜,事事都要管。隨著業務的成長,子公司擴充,組織功能、專業人才及制度也增加,例如:初期設立業務、人資及財會部門,其後增設服務和物流部門後,也會新增服務和物流制度及協助其運作的資訊系統。

由於業務單純和市場特性,組織設計、制度及資訊系統可能與母公司不同。

初期總經理是母公司外派時,人生地不熟,很多工作都是挑戰,例如:聘人須考慮勞工法令和供需情況,且須具備評估不同專長的能力。

在建立組織和制度時,會遵行母公司的規範;若缺乏母公司規範,會基於自己在母公司的經驗,或是向母公司的人際網絡尋求協助,因此所建立的管理系統會與母公司的類似。

總經理是當地人時,擬定策略和找人較易,但尋求母公司的支援就是挑戰。在建立組織和制度時,可能會徵詢母公司的意見,但母公司窗口的回答可能不清楚、速度慢或沒回答,基於時效,總經理會根據過去的經驗做決定,而母公司事後也沒意見,於是子公司逐漸形成自己的管理系統。

在初期建立的基礎上,子公司的管理系統隨著業務成長而調整,若初期總經理是當地人時,管理系統與母公司的差異會愈來愈大。

因此,當母公司尚未編撰「子公司成立手冊」時,初期採「先建廟,再找佛」的方式,短期業績可能較差,但長期有助於母公司的整合與管理。

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