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餐飲服務業玩創意留才的雙贏精算

2018-07-20
作者: 陳宥臻

新北市板橋區的麥當勞餐廳經理張丞忻,不僅從工讀生做起,還放棄護理師工作,選擇服務業。(圖/攝影組)

原在台灣麥當勞兼職的護理科學生張丞忻,畢業考上護理師不久後,因她在麥當勞工作表現優異,被升任為餐廳經理;面對職場轉折,她幾經思考,決定選擇留在麥當勞,現在她正掌管新北市板橋的1家分店,店業績也是同區名列前茅,證明當時自己的選擇正確。

薪資合理化 轉正職起薪高

目前台灣麥當勞的正、兼職員工有2萬2000多人,當中就有9成是兼職人員;若依據台灣的總人口數計算,等於是每80個人,就有1人曾在麥當勞打工。

餐飲零售服務業大量使用兼職人力,近年來業者發現,兼職轉為正職的員工比率漸高,如何留才、發掘潛力者成為正職,是企業培育人才的重點。觀察國內大型業者如家樂福、台灣麥當勞和瓦城泰統集團的人才制度,發現想找到適合的人力,都得靠著薪資結構透明合理化、建立專屬企業文化溝通模式,以及建立多元發展平台等策略來達成。

首先,薪資結構要透明合理化,如果能「出乎意料」,自然更令人滿意。觀光類股股后─瓦城泰統集團,兼職人員轉正職的起薪是31k,遠高於一般正職起薪的27k;兼職人員也可參與各分店領取每月店獎金,還能依據每個人的不同表現,每年可有10至35%的加薪幅度機會。

瓦城泰統品牌協理林易萱指出,由於兼職人員超過6成是在學學生,瓦城也針對學期學業平均成績及操行達80分且每科及格者,給予獎助學金3000元,「瓦城對於兼職人才的福利,都是為了讓員工感覺受重視,進而提升向心力。」

而台灣麥當勞對待「麥胞」(麥當勞對員工夥伴的稱呼),也對其兼職薪資有獎勵升階制度。台灣麥當勞人力資源部副總裁藍郁琇指出,只要小麥麥一報到,公司就會給予1個表格,薪酬一目了然,且麥當勞採取2週領1次薪資,比月領的運用彈性更高。

除了調薪透明化激勵員工向上,建立專屬的企業文化,更能吸引兼職人員願意進入餐飲服務業。

建立企業文化 凝聚向心力

藍郁琇認為,麥當勞為美系文化,身分階級沒那麼明顯,「我們稱第1天報到者為小麥麥,小麥麥們可以直接稱呼總經理、副總的英文名字,不以職稱為階級象徵。」

而由法國家樂福主導經營的台灣家樂福,該公司公關經理林夢紹也說,法系企業強調溝通,沒有上下階級意識,為新加入的員工帶來更多的機會。

家樂福內部有1個「圓桌論壇」,兼職人員可以主動報名,與正職人員一樣參與論壇,每個月開放名額與總經理面對面對談;曾經就有兼職人員直接在論壇上向總經理反映,當月行銷換點數的活動,流程太麻煩,會影響服務效率,因而馬上獲得總經理重視,也成為公司改善流程的重要訊息。

林夢紹表示,因為第一線員工,反而能看到真實的缺點,讓企業及時應對缺失。因此總經理平均每3個月,會把全台據點走過一遍,當中圓桌論壇就是交流核心項目。

至於在美國長大的瓦城董事長徐承義,因為小時候習得跆拳道,所以把段數也帶進企業文化內。瓦城員工可分為11級服務徽章,就像跆拳道白帶、黃帶、黑帶一樣。連兼職人員也是納入考核再分級,最高可到第5級,也就是資深訓練員,可以到新開門市訓練所有兼職人員,也比吧台調配飲品、或接待人員還高階。

多元發展平台 西進誘因大

此外,企業能否提供更多的發展未來性,也是就業者考量的重點。以家樂福為例,該公司在台灣有64個據點及55家較小型的便利購據點,可以依據人才的興趣,調整前工作內容,甚至可以配合員工回鄉,畢業後到離家近的據點上班。

麥當勞在全台有396個據點,由於兼職夥伴中有超過6成都是在學學生,多數人寒暑假都會想回中南部的家鄉,因此麥當勞就能提供彈性轉調,等寒暑假結束再調回來,甚至畢業後內升為正職,員工也能依據想落腳的地方,就近選擇麥當勞據點。

現在有不少年輕人對赴大陸工作有興趣,企業提供的跨國就業機會,也是吸引人才的關鍵。例如目前瓦城1名主管一開始進瓦城擔任兼職,一路表現優異升上訓練員,4年後轉正職即以訓練員身分,隨著集團前往中國展店,現今已經是獨當一面的店經理。

未來餐飲零售服務業將面臨台灣的高齡少子化衝擊,如何留才已成為重要的課題,透過完整的升遷機制與強化企業認同感,似乎成為不二法門。服務業界常流傳著一句話:「有快樂的員工,才能服務好客人」。當台灣已經走向以服務業為主流的產業結構,如何提升服務水平,或許企業主更應該回頭問問自己,是否培養了一群快樂的員工。
 

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