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于卓民

美國密西根大學企管博士,政治大學企業管理學系特聘教授、具擔任多家公司獨立董事經驗

于卓民:併購成敗就在留才

2018-07-09
作者: 于卓民

中美矽晶製品股份有限公司。(圖/翻攝自Google街景圖)

中美矽晶完成GlobiTech收購作業後,董事長盧明光立刻召開員工大會,對100多位美國員工宣布,「今後只要公司賺錢,稅後盈餘的10%,除了我與副董不能分紅外,直接分紅給所有員工。」員工回以熱烈掌聲。去年底公司仍虧錢,盧董事長依然在耶誕節前夕發給每位員工1000美元獎金。透過不斷溝通和員工分享利潤,併後整合期員工流動率低於2%。盧董事長面對的是一群在不賺錢公司的員工,以獎金來提振士氣極為有效。

思科系統以併購成長著名,前執行長錢伯斯認為,高科技公司併購就是買人才,因此被併公司員工的留任是他重視的指標。藉著提供更好的福利、薪資、留任獎金及發展機會,使得被併公司員工和原有員工流動率相近。錢伯斯面對的是一群在新創公司的員工,因此獎勵措施是激發他們的興業精神。

公司出售時,股東要的是最大的投資回報,賣價愈高愈好,但被併公司員工的感受可能不同。以是否擁有股權將員工分成兩類:第一類為有股票者,溢價或折價收購,影響他們的財富;第二類為無股票者,無論是以何種價格易手經營,都和他們無關,工作內容也差異不大。

在溢價收購時,第一類員工獲益,但第二類員工卻可能因買方支付高價,而期望由被併公司的營運中賺回來,造成第二類員工壓力更大、難以適應。併後綜效的發揮,第一類員工固然重要,第二類員工也不可流失太多。如併購目的之一是羅致人才,主併方的目標應是留住大部分員工。

中美矽晶案例中,被併公司多數員工沒有股票;思科系統案例中,被併公司多數員工有股票。當公司被溢價收購時,第一類員工有獲益,但兩類員工都要承受業績壓力,如何提供第二類員工誘因,讓他們願意更努力,是主併方應特別留意之處。

上述討論隱含賣價對被併公司員工的影響:若被併公司的股東或經營團隊,不能提供樂觀的數字作為評價基礎,高的賣價雖然讓股東立即獲益,但長期可能會造成對所有員工不利的影響。

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