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黃哲斌

新聞工作者、自由撰稿人 政大新聞所,曾任記者、編輯、新聞網站主管;目前網路活動地點是Medium及Twitter,帳號都是Puppydad

黃哲斌:Netflix傳奇啟示錄

2017-08-21
作者: 黃哲斌

Netflix每日黃金時段的下載量,吃掉北美網路頻寬的三分之一,他們似乎打算效法亞馬遜,先求攻城略地,打下規模根基,而不以獲利為重。

 

今年八月起,台灣戲劇品牌「植劇場」將透過Netflix,傳送到全球上億觀眾眼前。作為OTT生態系的強哥,Netflix如何改變我們的觀影經驗?目前又碰上哪些危機?

首先,Netflix的崛起,本身就是傳奇。

1997年創立於舊金山南方的小城,以「DVD郵寄租賃服務」起家。創辦人原是一家軟體公司老闆哈斯汀(Reed Hastings),賣掉公司後與同事共同投資成立Netflix。當時他們鎖定剛面世的DVD切入利基市場,從單片租金計價到吃到飽的月費制都有,而且以免郵資、不限借期、沒有逾期罰金為賣點,完全打中「百視達」的痛點,會員開始高速成長。

2000年,當時還是錄影帶出租店龍頭的「百視達」,曾提出5000萬美元的收購提議,遭到Netflix拒絕。17年後的今天,曾擁有9000多家連鎖店的百視達,已是歷史名詞;Netflix則是市值780億美元的上市公司,會員數突破一億人;官方宣稱,全球只有3個國家無法訂閱觀看:北韓、敘利亞及中國。

創業靈感來自亞馬遜
用數據預測用戶喜好

其實,Netflix創業靈感來源並非百視達,而是亞馬遜,它也向亞馬遜學得關鍵一招,就是電影推薦系統。早期,Netflix靠著自家演算法,精確預測用戶喜歡看的電影類型,進而推薦影片。他們甚至曾懸賞100萬美元,給任何能打敗這套演算法的程式開發者。

正因如此,亞馬遜一進入影音串流市場,眼看大敵當前,Netflix趕緊切出DVD業務,主力轉為線上影音訂閱。回頭來看,Netflix是當代最擅長抓準風向、體察潮流的新創企業之一。跨入線上串流後,隔年,Netflix在美國本土就有2300萬名會員、海外更擁有2600萬名會員。

不過,初期仰賴主流片廠與獨立片商的節目,Netflix曾面臨單季退訂80萬名用戶的慘痛經驗,加深他們自產內容的決心。一三年推出超強卡司《紙牌屋》,而且一次推出一季,讓影迷追劇不須枯等,一炮打響自家原創戲劇。

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《紙牌屋》正中紅心並非巧合,他們事前挖掘用戶資料庫,利用大數據分析,交叉比對核心訂戶喜愛的題材與演員,認定該劇高度符合用戶偏好,因而搶下播映權,果然一擊中的。

甩開競爭者
Netflix全球戰略解密

從此,Netflix不斷開發獨家片源,拓展全球市場,幾乎三面作戰,一方面與傳統片廠競爭,一方面趁著「剪線潮」搶奪HBO訂戶,一方面又要與亞馬遜、HuIa在串流市場較勁。

由於缺乏亞馬遜在電子商務的深厚金脈、也不像HuIa有環球、福斯、索尼等大片廠的支持,Netflix不斷重金投資購片,創造獨家優勢,透過一檔又一檔引發討論的劇集或紀錄片,成功吸引大量新訂戶,但也造成沉重的財務負擔。

7月底,Netflix公布財報,宣布訂戶達一億400萬戶,較去年同期成長25%。然而風光背後,據《洛杉磯時報》指出,連同已簽訂的內容合約,Netflix的財務負擔達205億美元,尤其長期債務從去年的24億美元,一年內翻倍為48億美元,嚴重影響公司現金流。此外,許多強檔影集都非Netflix出資自製,而是高價搶得外製作品的獨家播映權,因此,光是今年投資買片的成本,估計超過60億美元。

與亞馬遜在投資拍片的軍備競賽中,Netflix態度尤為激進,旗下電影一律不在院線播映,只供會員線上收看,因此得罪不少電影圈人士,不但掛名電影在坎城影展被噓爆,最近以《敦克爾克大行動》受矚目的導演諾蘭,就宣稱絕不與Netflix合作,認為它正在破壞大銀幕的觀影經驗,尤其他鍾愛的IMAX系統。

靠著股價在一年內飆漲五成、市場利率仍低,Netflix持續大膽擴張,每日黃金時段的下載量,吃掉北美網路頻寬的三分之一。他們似乎打算效法亞馬遜,先求攻城略地,打下規模根基,而不以獲利為重。截至目前,此一策略仍然奏效,不斷在全球創造佳績,他們能否甩開亞馬遜等競爭者的威脅,又不被沉重債務追上,將是Netflix傳奇的永續關鍵。

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