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黃哲斌

新聞工作者、自由撰稿人 政大新聞所,曾任記者、編輯、新聞網站主管;目前網路活動地點是Medium及Twitter,帳號都是Puppydad

黃哲斌:亞馬遜的穿透力 比谷歌、臉書更可怕

2017-07-23
作者: 黃哲斌

當谷歌只知道人們在搜尋什麼、臉書只知道人們的興趣喜好及人脈連結,只有亞馬遜精準掌握消費者購買哪些商品,以及他們的購買頻率。


(首圖來源:pixabay)

20年前,亞馬遜網站在網頁上,標註它的企業標語,「全世界最大書店」,當時看來,像是一句自我吹捧的行銷口號。最近,當這家公司宣布,將斥資137億美元收購擁有464家分店的全食超市(Whole Foods),當年的標語早已顯得保守、過時、難以置信的謙遜。

躍居科技王者的關鍵:雲端業務

如今,亞馬遜正與蘋果賽跑,搶看誰能成為史上首家市值破兆美元的公司,光是創辦人兼執行長貝佐斯的個人身價,就已經超過840億美元。亞馬遜遠遠不是一家網路書店,而是電子商務的王者,同時跨足硬體製造、雲端運算、數位儲存、媒體產業、影音訂閱平台、影視內容產製,甚至是太空探索。

從赤字多年的上市公司,到連續八季盈餘、一年內股價抬升逾四成的科技巨頭,貝佐斯如何默默成就霸業?為何亞馬遜被視為「比谷歌(Google)及臉書更可怕」的明日帝國?

回顧千禧年前後,亞馬遜還是一家「書店」,我偶爾會下單訂購,當時,最讓我驚豔的兩件事,一是關聯性推薦。它會主動推薦你有興趣的書籍,而且準確度頗高;二是服務。有一次,我沒收到書,寫了封抱怨信,它沒一句囉唆,立即以航空掛號寄來同一批書(我原本以海運訂購)。

前者,現在早已不足為奇,但在當年,「資料庫關聯度比對」是亞馬遜的一大暗器;後者,考驗企業對於「消費者體驗」的重視程度,亞馬遜寧可吸收書籍及高額物流成本,只為留住一名海外用戶(而且不是重度消費者)。資料庫應用與消費者體驗,堪稱亞馬遜一路打敗實體對手的兩大殺招。

亞馬遜從書籍起家有幾個原因:品項龐雜眾多,但標準化程度高(不須試穿或試用);進貨來源差異性不大,且配送門檻較低(相對於生鮮或家具);最後,決勝點幾乎就在價格及配送時間,亞馬遜像是不斷擠牙膏,擠出折扣及到貨時間,加上一站購足的便利性,讓它得以站穩腳步。

接下來,它將產品線延伸至影音商品及3C產品,重要的是,隨著銷售規模逐漸擴大,亞馬遜藉此不斷操練它的雙塔優勢:物流配送系統的建置與優化,資料庫的配置與運用,包括人的資料庫與物的資料庫。

此後十幾年,亞馬遜推出的新產品或新服務,幾乎都圍繞著這些核心布局:Kindle閱讀器及電子書、Prime會員服務、網路商城,它在2015年取代沃爾瑪(Walmart),成為全美最大零售商。然而,躍為科技王者的關鍵突破,在於雲端業務「亞馬遜網路服務」。

不只做平台 積極插足內容產業

累積了160國、1500萬名會員、超過500萬種商品的資料庫,以及為網路商家代管網站的經驗後,亞馬遜羽翼壯大、也豐厚了資料庫架構的管理知識,於是乘著雲端話題的崛起,一舉成為全球最大雲端儲存及運算服務的供應商。

你以為,從未在亞馬遜網站購物,所以不曾使用他們的服務,或許就錯了,AirBnB、 Netflix、Slack、Coursera、美國職棒大聯盟都使用它的雲端技術,美國食品衛生管理局、CIA、柏克萊加州大學也是它的客戶。一五年統計,在雲端服務的競爭市場,亞馬遜囊括約31%;微軟與IBM分占9%及7%,谷歌只占4%。

亞馬遜的野心不只安於做一個「平台」,更積極插足內容產業。不僅早就併購強大的電影資料庫網站IMDB,近年,積極投資《海邊的曼徹斯特》等具獨立電影色彩的小品,也改變了日舞影展等小眾電影生態圈。

三年前,貝佐斯無心插柳,以個人名義買下《華盛頓郵報》,他的超深口袋及技術視野,讓《華郵》虎虎生威,他也宣稱將加碼投資調查性新聞。同時,亞馬遜在美國及歐洲進軍網路內容訂閱服務(類似台灣MOD),甚至打算與ESPN競爭,拿下美式足球及NBA的轉播權。

最後是人工智慧(AI)的布局,率先推出Alexa語音機器人與一系列家用載具,逼著蘋果、谷歌急起直追,背後隱藏龐大的智慧家電、家庭資料庫及購物商機。

從亞馬遜202年來的逐步茁壯,再買下全食超市,才能理解它為何從虛擬走回實體通路。原因是,亞馬遜從不自認是一家網路公司,而是一家「以資料及商務為核心」的科技公司。買下全食超市後,它多了數百個店頭通路,一方面蒐集大量實體購物資訊,一方面延續無人化自動商店的實驗。

這正是亞馬遜勝過臉書或谷歌之處,CNBC的分析最精闢:「當谷歌只知道人們在搜尋什麼、臉書只知道人們的興趣喜好及人脈連結,只有亞馬遜精準掌握消費者購買哪些商品,以及他們的購買頻率。」

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