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于卓民:不要怕,就派員工出國吧!

國際化人才永遠不會準備就緒,公司要勇敢承擔初次外派時的成本和風險。

2016/10/26 出處:財訊雙週刊 第 514 期 作者:于卓民

最近政府推動新南向政策,教育部隨即公布新南向人才培育方案和編列的預算。

再觀察今年企業界的人才招募計畫,如金控公司在招募儲備幹部時,強調具備英文能力和英文面談為必要,而高科技公司和服務業者在徵聘新人時,也將外語能力視為要件。

走向國際,企業認為主要的挑戰不是資金、市場機會或競爭優勢之有無,而是有無國際化人才。政府政策和企業的行動,在在反映對國際化人才這件事的重視,而且有甚多企業在找人時已重視外語能力,但何以企業常提及缺乏外派人才呢?

台灣企業在地主國據點的主管,有些是外派,有些是當地僑胞,有些是當地人。在國際化的初期,企業通常會先派熟悉公司文化、策略及產品的母國員工負責子公司營運,同時建立制度和培育當地人才,隨著業務的成長,愈來愈多的當地人會擔任主管。因此,培育出能外派的主管,應是執行長和人資主管的共識。

在此共識下,招募新人後,有計畫的培育應不是難事,但是台灣企業因資源少,且多採低成本策略,用人精簡,對培育「未來需求的國際化人才」,雖有想法但執行不到位,經常是計畫趕不上變化,突然有在國外設立據點的機會,於是人才缺乏的窘境立即出現。解決此一問題,大部分的公司是盤點現有人力,找出大致合乎外派條件或有意願外派的員工(可能不是條件最佳的員工),然後仰賴此員工的個人能力解決在地主國的問題,但過程中可能是跌跌撞撞。有了第一位外派員工後,不論是自行摸索或向他人學習,外派的配套措施和人才培育計畫就相繼出籠了。

「摸著石頭過河」頗能反映企業培育國際化人才和建立相關制度的過程,只要有開始,就會逐步改進。觀察台灣企業的運作,國際化人才永遠不會準備就緒,因此公司要勇敢承擔初次外派人員時的成本和風險,在有外派必要時,就盡力的鼓勵員工赴任吧!如同思科系統前執行長錢伯斯所體認,「面對一個要接下的職務,做好準備是不可能的境界」,外派職務也是如此,請不要小看公司的員工,有些人夠韌性,只要給他成長的機會,他就會接下來!

 

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