最受歡迎的外商銀行》花旗三個聚焦鏡 打造責任金融

在台灣耕耘50餘年,花旗(台灣)已多次蟬聯《財訊》金融獎最佳外商銀行形象金質獎,因此今年董事長管國霖所分享的,卻不是世界級的高感度服務或是高端理財商品,而是維持花牌營運背後硬道理—風險控管與法遵原則。

2016/10/19 出處:財訊雙週刊 第 514 期 作者:洪綾襄

「經營花旗這個品牌,其實很辛苦」在花旗工作將滿23年的管國霖微微笑,作為國際首屈一指的金融品牌,花旗必須作為業界表率,將責任金融與風險控管內化至營運策略中。

金融界咸知,這位43歲就出任集團台灣區總裁的董事長,治軍鐵血,不僅業務要求精準,組織管理也從內而外、由上而下地確切要求。

管國霖說,為了讓在台灣4千名員工,都能確實體會經營高層所希望傳遞的花旗核心價值。他每年和總經理都親自到各分行上課,在新員工一進花旗就了解公司的經營理念。

管董硬道理 
不賣一窩蜂商品

首先,為了避免經營風險及基層不當銷售、落實責任金融的內涵,因此他要求所有人員,在做任何決定時,都要隨時用三個聚焦鏡來檢視:第一個聚焦鏡就是,主管人員都要自省,你做的決定是否符合內外部法規或準則(the right);第二個聚焦鏡是,這個決定是否能照顧到他人甚至社群(the good);第三個聚焦鏡是,這項決定是否也符合客戶所重視的美德與價值觀(the fitting)。如果三個都能通過,才算是符合責任金融原則。

因此,前線人員蒐集客戶基本資料後,不能直接判定該客戶的風險程度,而必須由銀行中專做KYC(認識客戶)部門依據客戶的信用額度、可承受風險和期待報酬率,設定低中高風險分類。如果客戶的風險層級只有三,理專卻讓他買到風險層級高達五的商品,又或是客戶進出的次數過度頻繁,馬上就會警示後台處理,以確保客戶及銀行不會陷入高度風險中。

在銷售上,花旗銀行也絕不靠單一的商品來支撐獲利,「我們就因此避開好幾次一窩蜂銷售所產生的危機,像是2008年的金融海嘯,又或是近期金管會金檢,公布對承作人民幣衍生性商品(TRF)的處分名單,你都沒有看到花旗的名字。」管國霖笑說。

他認為,金融業應該要在法遵和風險控管上建立數道防線。第一道防線就在分行,各事業單位不是只衝業績,還須具備自我風險控管的機制。這除了是給基層員工的訓練,像是風險控制、詐欺管理、資訊安全、反洗錢等概念,每一個花旗的新進員工都要接受14堂、共26小時的基礎訓練,理專更高達64小時。

各分行都必須提出自己的監測評估報告,若近期市場上發生特定事故,例如,第一銀行發生ATM隔空盜領事件,花旗就會評估,是否要再增加資安測試項目或人員,加強防範。當各部門及分行的自我監測評估出來後,每一季全行都還邀集各部門,聯合做管理控管評估。

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