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于卓民:衝突退散,合作才有勝算

當公司強調團體成果而非個人成果,員工會傾向相互合作;這種合作文化建立後,將提高跨部門協調的品質和時效。

2016/10/18 出處:財訊雙週刊 第 513 期 作者:于卓民

開了三次會,協調了很多次,怎麼配合度還是這麼低,他們真是聽不懂嗎?」和「我看不出有什麼困難的地方,為什麼他們就是做不到?我們是在同一家公司工作嗎?」我們常聽到類似的抱怨,在事業部間、直線部門與幕僚部門間或是功能部門間;在公司不同部門的人理當合作向同一目標邁進,但何以部門間的衝突常發生?

為了達成目標,公司採取適當的組織結構(結構追隨策略),員工雖然被配置在不同部門中,但都知道須與其他部門共事才能達到本部門的目標。在與其他部門共事時,產生衝突的原因有時與人有關(如兩部門的人員不和或雙方溝通不佳);有時與事有關(如雙方分工不清、各自有KPI關鍵績效指標或各自的優先順序不同),公司預見跨部門間協調的必要性,因此訂定正式的機制(如流程和會議)。

實務發現,某些非正式機制可使此種協調更有效率,也降低高階主管介入衝突的必要性。當甲部門願意犧牲KPI,去協助乙部門KPI的達成,且甲部門深信乙部門在未來也會回報時,就意味雙方已建立了互信,此種非正式機制使得雙方願意減少本位主義,大幅降低正式協調的必要性。

第二種非正式機制是以擁抱的態度和對方互動。當甲部門以開放和誠實的態度與乙部門溝通時,較易聽懂對方的語言,也促使對方在溝通時打開心防,明白說出自己的需求和考量,將誤解的機率降低。當彼此有防禦心時,就會有所保留(如隱藏某些資訊),影響解決方案的品質或時效。

當公司強調團體成果而非個人成果的達成時,員工會更傾向於相互合作;當合作的文化已建立時,它會影響員工的活動、態度和行為。當有問題時,員工會主動和其他組織成員合作,也會自行處理模糊情況下的問題,而共同發掘和解決潛在問題的意願也高,如此將可大幅降低部門間的衝突。

對公司而言,最佳的非正式機制是建立合作的文化,因為它使所有的員工能自發性的合作。當公司建立合作的文化時,一部門為增加跨部門間協調的成效,主動採取擁抱的態度或是與其他部門建立互信,是立即可行之事。

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