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于卓民:有效的策略規畫

為避免以省時的方式規畫策略,讓組織流於慣性,可保留預算研究特定議題或新產品,如此可注入創新和掌握未來的機會。

2016/10/04 出處:財訊雙週刊 第 512 期 作者:于卓民

最近參與兩個組織的策略規畫,在檢討前一年度的預算執行狀況時,都發現問題。

一家大型非營利組織,每年都費時進行策略規畫和編製預算,雖然次年最終的數字與預算差異不大,但自發性的新計畫往往取代原訂的計畫,因此員工對計畫的態度是先繳卷再說,執不執行沒關係;另一家企業發現,由於銷售和研發部門未同步,銷售部門是在對新產品資訊不明確的情況下編預算,而研發部門是根據自己所訂的研發計畫編預算,因此在檢討業績時,總是銷售部門抱怨新產品的引入市場缺乏準備時間,而研發部門也因自己努力的成果未獲肯定而埋怨銷售部門。

策略規畫和隨之而來的預算編製,很多員工都認為是麻煩的事。

若一組織次年只是業績的改變,策略和產品(服務)沒有什麼明顯的改變(如上述的非營利組織),為了節省時間,策略規畫的起始點就是決定成長的幅度,可由高階主管訂一成長的目標,讓各單位就此目標訂出計畫和提出資源需求,最後開一全員大會協調各單位和宣布次年計畫的內容。成長的目標並非無規則可循,如一家公司在數個國家有營運,就可以各國預測經濟成長率的1.5倍為目標。

為避免以省時的方式從事策略規畫,會讓組織流於慣性,組織可保留一筆預算針對特定議題或新產品進行研究,如此亦可注入創新和掌握未來的機會。

若環境變化大,或公司決定在策略和產品上有明顯的改變,這會涉及資源的重新配置,此時就應遵循標準的策略規畫流程,諸多事項討論後再作決定,而各單位間的協調就極為重要。

例如,決定新的策略後,研發單位會提出新產品開發計畫,而銷售單位會根據自己的行銷計畫,要求修改新產品開發計畫,此時研發單位又會根據自己的資源狀況,提出另一版新產品開發計畫,如此往返數次雙方才有結論,而其他單位可能也得往返數次才有結論,所以次年計畫和預算的決定就頗花時間。正由於時間冗長,就有必要舉辦一個正式的會議,將相關的人員聚集,透過報告、解釋及討論以取得共識。

該選用省時或費時模式,或許是策略規畫該考慮的第一件事。

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