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大吃小的藝術
大公司入股小公司

大公司入股小公司後,除了履行資源投入的承諾外,尤須妥善處理對方被吃掉的疑慮。

2016/09/06 出處:財訊雙週刊 第 510 期 作者:于卓民

台達電最近有三件入股案:以約9億元,取得產銷X光系統之環瑞醫投資控股的19.55%股權;以3,000萬美元,取得美國眼科光學斷層掃描技術與血管造影技術商品化廠Optovue的19.69 %股權;以近3億元,取得新加坡工業自動化零組件廠PBA International的19%股權。這三個投資案中,雖有兩件台達電是最大單一法人股東,但以台達電的財力,全數併購或股份超過50%並非難事,何以放棄對被投資公司的主導權呢?

小公司讓大公司入股時,是希望引入大公司優勢;但基於自主性或營運彈性的考慮,不願讓大公司成為多數權股東。

大公司也基於多項理由,願意接受少數股權,例如:策略是以投資方式拓展新業務;本身缺乏人才或產業經驗,而標的公司有不錯的經營者(或團隊);標的公司經營者不願意將公司賣斷,只開放入股;雙方多年的交易經驗已建立互信。

以美國公司為對象的併購研究發現,在談判時,若感到對方信任自己,但自己卻不信任對方,會認為既然對方不值得信賴,就不妨欺瞞對方(如隱藏某些資訊或誤導對方);當感到對方信任自己,而自己也信任對方時,就會採取以誠相待的方式和對方互動。不論是併購或入股,雙方各自的「感到對方是否信任自己,自己是否信任對方」的認知,不僅影響交易的條件和談判的結果,此種認知也會影響雙方入股後的行為。

基於互補入股後,可能一方覺得另一方在談判時有欺瞞行為,或是對另一方履行承諾的程度不大滿意。當雙方均有信任對方的認知時,就容易相互調適以解決問題,但若此種信任對方的認知只存在單方時,雙方的合作就會不愉快,甚至破局。因此,合作成功的關鍵,就是入股前雙方信任認知的存在和入股後的持續培養。

大公司入股後,除了履行資源投入的承諾外(即力量),尤須妥善處理對方被吃掉的疑慮,除非對方要求,對管理上的涉入以提供諮詢意見為主,畢竟以小股身分入資時,已承認對方有自己所未及的長處和對方在管理上的主導地位(即度量)。

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