540期通路出刊搞

徐重仁的二次流通革命 三大挑戰
全聯發展遇瓶頸

像早年看到日本便利商店的發展歷程,全聯福利中心總裁徐重仁從日本超市的發展經驗,再次看到台灣超市的機會。

2014/01/16 出處:財訊雙週刊 第 442 期 作者:陳彥淳

全聯已經是國內最大的超市連鎖店,挾著規模優勢早已立於不敗之地,徐重仁可說是進可攻、退可守;但熟悉統一超商的人都知道,徐重仁能否順利完成二次流通革命,最關鍵的還是在於全聯的組織運作,能否順利調整成專業團隊。

挑戰一:全聯既有店衰退,市場不再大幅成長。全聯去年營收為700億元,店數成長6%,但營收卻未跟上店數成長幅度,這顯示既有店業績已經下滑。這可能受到去年食安問題的衝擊,但全聯董事長林敏雄的確感受到危機,店質調整勢在必行;換言之,徐重仁必須在持續展店的情況下,同時提升店質,才得以達到2017年1000店、2020年2000億元的營收目標。

挑戰二:全聯土法煉鋼創奇蹟,如何走向正規軍?全聯以低價寫下全聯奇蹟,卻也同時造成賣場管理不完整、服務無法完全到位的窘境;徐重仁接手後,特別提到改善環境與服務,但背後涉及系統與組織運作,現有的寄賣模式是否會走向大型零售業的統倉運作系統?服務人員如何提升?如何把全聯導向正規軍的團隊作戰,同時兼顧成本與低價優勢,將會是徐重仁的大挑戰。

挑戰三:經營策略調整,廠商態度是否支持?林敏雄不只一次表示,全聯之所以會茁壯,是因為和供應商共榮,而且絕不做自有品牌;但未來,為了提供更大的空間,徐重仁已計畫刪減銷售品項,從日本超市的發展經驗來看,發展自有品牌更是大勢所趨,過去林敏雄口中的共榮關係是否會出現變化?這些都將是徐重仁二次流通革命能否成功的重要挑戰。

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