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于卓民:掌握無形效益併購更給力

根據併購與被併公司過去的交易資料,不難估算有形效益;但若企業能估計無形效益,則顯示併購能力升級了。

2016/07/12 出處:財訊雙週刊 第 506 期 作者:于卓民

科技業的併購腳步真是從未停過!在微軟宣布以262億美元(約8500億元台幣)收購LinkedIn(供專業人士相互交流與協助求職的網站)後不久,艾司摩爾(晶片微影設備領導廠商)就宣布以31億美元(約1000億元台幣)併購漢微科(電子束檢測設備供應商)。這2家公司都是尋求互補的技術,期望能在併購後產生綜效,這對台灣公司進行海外併購有所啟發。

台灣公司在海外併購時,對象多為不擅長生產但具銷售能力的公司(如通路商),實地查核較易,併購的有形效益也易估算,包括4種來源:被併公司之業績和自然成長;製造利潤,即取代被併公司原有供應商後所增加的銷售額和利潤;交叉銷售之業績,如被併公司業務團隊可多銷售台灣公司的其他產品,或是台灣公司可以自家業務團隊多銷售被併公司的其他產品;在採購和物流上因規模擴大所享受的規模經濟。根據被併公司和雙方過去的交易資料,不難估算這些有形效益,但難的是無形效益的估算。

雃博公司於去年併購英國公司Westmeria,此公司在傷口照護產品與服務具聲譽,併購除有助於將自有品牌氣墊床打入英國醫療健保體系外,未來也將雃博的其他產品引進歐洲市場。雃博並計畫善用該公司在英國累積多年的氣墊床租賃行銷與服務經驗,將該商業模式引入亞太地區,「氣墊床租賃行銷與服務經驗」在亞洲能產生的價值,實難以估計。

以做水龍頭起家的成霖企業,意圖跨足衛浴陶瓷,二○○三年時併購虧損的美國公司Gerber,當時計畫把原有的美國工廠關閉後,再將生產移至中國大陸,成本降低再加上該公司已有的市場通路,預計很快就能獲利;然而,移轉陶瓷生產技術至大陸面臨很多挑戰,直到3年後才開始賺錢。

此種運作經驗,使成霖能形成「美國行銷─台灣設計研發─大陸製造的分工網絡」。「陶瓷生產技術的掌握及跨國移轉」和「國際分工網絡運作」所需的成本和所產生的價值,在併購前實在難以估算。

當企業能估計和掌握因併購所產生的無形效益時,就顯示併購能力已升級了。

 

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