于卓民:後發制人的核心能耐

大企業無須革命性新產品的核心能耐,等小企業將新產品引入市場後,透過併購取得核心能耐,再結合已有資源,掌握新市場。

2016/06/28 出處:財訊雙週刊 第 505 期 作者:于卓民

本專欄的「盤點和善用核心能耐」一文,將台虹科技的快速成長,歸因於核心能耐的跨產業運用。面對外在環境變化,企業必須提升已有的核心能耐和培養新的核心能耐。以培養掌握新市場機會所需的核心能耐而言,就有企業自行培養和透過併購取得兩種看法。

觀察實務,發現開拓和主宰新市場的廠商,大多不是率先進入市場的業者,如福特公司並非市場開創者,卻在市場成形後成為領導廠商。依《後發制人:聰明企業如何不創新也能主宰新市場》(臉譜出版)的論點:發掘全新的產品和服務創意,然後進行最初期的市場測試,若成功才有機會造就出一個新的小利基市場,這類活動適合新創或靈活的小型企業。

繼續將小利基的構想擴大,轉換成大眾化的市場,較適合根基穩固和具資源的大型企業。因此,大型企業不必奢求具備「創造嶄新而革命性新產品的核心能耐」,等小型企業將新產品引入市場後,就可透過併購取得此種核心能耐,再結合本身已有的資源,掌握新市場。

每一公司都有一「科層系統」(即單位之分工、權責、流程及呈報關係等)負責日常的營運,此系統的缺點是因應環境快速變化的能力低,使公司面臨營運風險或無法掌握新市場機會。《超速變革:甩開競爭,有效聚焦新機會的行動方略》一書中提出「雙營運系統」的概念,建議公司一方面用既有的「科層系統」維持有效的營運;另一方面以具有創新、快速及靈活特性的「網絡系統」(即新創企業的特性)快速掌握關鍵機會。本書提出公司自行建構網絡系統的方法,也揭示運作雙營運系統的原則。

伊梅特於接任奇異公司執行長後,決定採行有機成長策略,這與前執行長威爾許以併購成長的策略不同。他認為,奇異公司因具有讓企業重生的管理能力,買下有問題的公司來整理為一好策略;但他接任後,市場上好的併購對象不多,必須發展不同的核心能耐,因此他大幅削減負責併購業務的員工、提高對技術研發的投資及推動內部育成新事業的管理機制。

新核心能耐的培養方式,雖受諸多因素影響,但仍仰賴執行長的判斷。

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