UBS論壇

日產雷諾聯盟 一加一大於二的威力
核心部門統合 創造雙贏效益

日產與雷諾的資金結盟至今已15年,終於在今年四月,兩家公司成功完成整合;15年來,它們沒有互相爭搶客源,而且協同效應持續增加。且聽最高執行長戈恩談他是如何辦到的。

2014/05/08 出處:財訊雙週刊 第 450 期 作者:湯地正裕

二○一二年九月,巴黎近郊的雷諾汽車(Renault S.A.)總公司裡,兼任兩家公司最高執行長(CEO)的卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn),在日產汽車(NISSAN)和雷諾共約250名幹部的面前宣示:「如今在這個世界上,巨人們正在崛起,而我們也要以成為巨人為目標。」

戈恩口中的「巨人」,是指生產販售規模達800萬至1000萬輛大型汽車的製造商。為了達成這個目標,戈恩在那天的談話裡,首度表明將考慮統合兩家公司的核心部門。

很快地,一年半過去了。隨著雙方閃電式的資金結盟至今15年,終於在今年四月,日產與雷諾汽車成功地完成整合。兩家公司在生產、研究開發、採購、以及人事四個部分,各自安排了一名共通的負責人,而部長級以上的幹部則統一為一人。雖然統合了核心部分,但基層的部分則維持各自營運的分散狀態。雷諾日產聯盟並非是一個合併公司,也不是共同控股公司,而是採用非常獨特且具有彈性的「經營整合」模式。

如今擔任生產部分負責人的木村昌平,在戈恩入主瀕臨倒閉的日產汽車時,還只是櫪木工廠的第二技術課長。

鐵腕戈恩 仿如日產救世主

為了親自傾聽來自第一線的聲音,戈恩決定與大約五百名左右的課長級社員進行面談。當時,木村也和15名左右的課長一起,圍在戈恩旁邊共進午餐。談話間,木村對戈恩提出:「如果不提供技術給零件製造商,生產線就沒辦法運作。」出乎意料,戈恩當場便立刻回答:「那種東西全部給他們也沒啥關係吧,你們趕快開始思考下一階段。」戈恩的回覆,讓當時42歲的木村忍不住讚歎:「好厲害的大叔。」對面臨危機的日產汽車而言,戈恩就像是救世主一般。

聽完了年輕和中堅幹部的意見之後,戈恩立即統整了一份名為「日產Revival Plan」的重建計畫。在這項計畫中,包括關閉村山工廠、整併子公司、利用提前退休刪減人力、重新審視固有發包流程等。各種各樣的政策,再加上徹底執行裁員,讓重建計畫比預期的時間還要提前一年就達成了。

雖然戈恩的鐵腕形象強烈,但他對於日產和雷諾汽車之間的關係強化,卻顯得十分謹慎小心。

○一年,日產和雷諾共同設立了一家採購零件的子公司,一開始合資的比率占全體的約三成。雖然,如果要刪減成本,也可以選擇提高合資的比率,但考慮到內部的反對聲浪,最後戈恩花了8年時間,才讓所有的零件都成為共同採購項目。

雖然他也做過許多嘗試,例如讓汽車的核心零件「底盤」共通化,或是整合地方公司的總務、人事等與營利非直接相關的間接部門,但並沒有強行推動兩家公司的整合。

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