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于卓民:國際行銷的分工策略

在重點銷售區域,設立子公司負責銷售與售後服務;在其他國家,則仰賴代理商進行交易。

2016/04/05 出處:財訊雙週刊 第 499 期 作者:于卓民

克服代工轉自有品牌的挑戰後,台灣企業就能逐步布建國際行銷網路。在減壓氣墊床深耕多年的雃博公司,目前行銷60餘國,在七個國家設立子公司,其他各國多透過代理商拓展業務。多電腦切換器市場的領導廠商宏正自動科技公司,在7個國家設有子公司,其他區域則透過代理商推廣產品。這兩家已建立國際品牌聲譽的公司,在國際市場的運作方式頗為類似:在重點銷售區域,設立子公司負責銷售與售後服務;在其他國家,則仰賴代理商進行交易。

公司的國際化是個漸進的歷程,一般是經過三個階段:第一個階段是透過外銷接單,此時進口商與公司純粹是交易關係,雙方沒有合約,此種交易有助於公司初步評估市場潛力;第二個階段是透過有契約關係的代理商經營市場,此時公司會投入較多的資源;第三個階段是設立子公司,公司直接與銷售通路接觸並試圖掌握客戶。不論是子公司或代理商,都是依據公司策略和產品特性選擇適合的銷售通路,例如:與系統整合商或加值通路商合作以服務企業客戶;與經銷商、零售商或電商合作以賣給最終消費者。

當進入第二和第三個階段時,顯示了公司深耕某一地主國市場的決心。而子公司的設立,也是一個漸進的歷程,例如宏正在一九九一年推出自有品牌後,第一個子公司於九六年成立於美國,隨著業務的推展,子公司陸續在比利時、日本、墨西哥及英國成立,○七年同時在韓國和中國設立子公司。

若將產品由製造商交至客戶手中須做十件事(如提供有關產品的資訊和售後服務),從台灣總公司的角度而言,它應考慮子公司、代理商及銷售通路的分工,例如:總公司和代理商採2比8之分工(即將管理銷售通路的工作委由代理商負責);總公司、子公司及銷售通路採1比4比5之分工。與哪些機構分工和採何種比率,就和企業本身擁有的資源、國際化經驗及策略有關,隨著在地主國業務量和對市場的了解增加,總公司就會以子公司取代代理商,但直接經營銷售通路的可能性甚低。因此,有效管理代理商和子公司,就是自創品牌業者在國際市場成長的關鍵。

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