潘思亮公開高檔餐飲成功術
「決策貼近市場,客人排隊也甘願」

潘思亮不僅在國內外飯店布局深遠、在精品創造話題之作,同時,他也是引領台灣高檔餐飲風潮的人,以下是《財訊》與他在餐飲管理上的訪談摘要:

2014/07/17 出處:財訊雙週刊 第 455 期 作者:趙佳美

潘思亮不僅在國內外飯店布局深遠、在精品創造話題之作,同時,他也是引領台灣高檔餐飲風潮的人,以下是《財訊》與他在餐飲管理上的訪談摘要:

問:晶華酒店在總營收上,餐飲幾乎占了6成,你認為優勢為何?

答:Regent最大的優勢是從台北這邊發現的,特別是餐飲!在大陸,很多人認為,國際五星級飯店餐飲普遍都做不好,國際品牌經營的餐廳不中不西,都不好吃,因此我們大陸業者partner(合作夥伴)看到台北晶華吃自助餐要排隊,覺得簡直不可能。

我們的餐飲是利潤中心,我的作法是將餐飲和飯店分開經營,國際經營飯店業者的假設是,吃飯的人和住客是一樣的。但在亞洲,餐廳是要符合在地市場的需求,因為很多人是專程來吃飯的;同時你在五星級飯店裡還是要做高檔餐廳,沒有消費不起的問題,東西是不是合人家的胃口才最重要。

旗下飯店的餐飲,都由晶華酒店獨立經營,是Regent品牌的特色,另外我們也開發零售市場,我們冠軍牛肉麵近期在日本ANA(全日空航空)試水溫大受歡迎,很多業者來談要銷售,通常我對冷凍食品沒信心,但現在透過快速冷凍的技術,可以讓牛肉麵保持原味、品質穩定。

問:如何管理旗下的餐飲品牌,你開店策略和思考邏輯是什麼?

答:我們的餐飲幾乎沒有失敗的經驗,利潤中心的好處是可以讓決策更貼近市場。我們館外第一家餐廳WASABI在一○一大樓超級成功,但成功不是福,第一租金會漲;第二它們(指商場)也想自己開,短中長期面臨的經營不確定性太高,常常要開始賺錢時,租約一到租金就漲,現在我堅持用館外餐廳的概念在館內開餐廳,譬如台大捷絲旅的餐廳是台北晶華餐飲部在經營,不是飯店的人在經營,以後我們飯店點多,也會採取同樣的管理模式。其實我們餐飲很強,像自助餐、泰市場、WASABI等餐飲品牌都是市場上的第一名。

我們餐飲團隊長期與國外最頂尖業者合作,高檔餐廳的圈子、又與飯店不同,要能與廚師對話,我們10、20年累積的人脈下來,像前幾年引進江振誠來客座主廚就非常成功。

問:過去很多嘗試都是你第一個做的,繳了很多學費,印象裡記憶深刻、最大的教訓是什麼?

答:我們曾經引進口福堂,是日本手工麻糬品牌,微風開店營業額很高,迅速開了好幾家店,然後就不行了;後來檢討它不是主流商品,所以不要因為營業額好、就一窩蜂,像現在開飯店一樣,應該重質、而不是重量。

少年潘思亮的企圖心

命運推著潘思亮,讓他從小就學著做決策者。潘思亮回憶,他在高雄念鹽埕國中時,當時班上有將近四分之一的同學都是有紋身的(指混黑道),開學的第一天他就被同學恐嚇,「我那時就要做決定,是當被恐嚇的、還是恐嚇別人的人。」於是他選擇努力讀書,成為全校成績最好的人,當上班長以後,自然他就成為可以指揮別人的人,連「道上」的同學也要敬畏他三分。

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