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于卓民:國際併購就是要買人才

國際併購不只為了擴大營業規模,尚須考量技術、通路、人才等因素,其中,買人才更是關鍵目的。

2016/01/12 出處:財訊雙週刊 第 493 期 作者:于卓民

聯想集團創辦人柳傳志強調,併購IBM個人電腦事業部時,除了買品牌和技術外,還買回國際化經驗、國際化的團隊、國際化的銷售通路等資源;因為若聯想自己進行國際化,絕不可能以6年時間將30億美元的營業額做到216億美元。

研華科技總經理何春盛表示,併購不只為了擴大營業規模,尚須考量技術、通路、人才等因素,如最近併購之B+B SmartWorx,不僅能讓研華的工業網通產品線更加完整,也將透過其原經營團隊去開拓美國、歐洲及中東市場。

從兩件案例可看出,併購可讓企業取得競爭優勢,而買人才更是國際併購案的重要目的。

以併購取得先進國家人才,對開發中國家的公司尤其重要,因為這些公司在地主國有羅致人才的劣勢:當地人為減少適應的挑戰和不確定性,較不傾向替外國公司工作;若有選擇,應徵者的首選公司是來自經濟地位與本國相近的國家,其次才是開發中國家,因後者的國家形象較差。

因此,來自開發中國家的公司,在先進國家較難吸引到條件佳的應徵者,若能透過買公司,就可能順便買到人才,讓原經營團隊發揮能力,其離職的可能性就較低。

中國TCL集團收購德國施耐德公司、法國湯姆遜公司彩色電視機業務及法國阿爾卡特公司手機業務,三次併購後都出現了許多問題,如雙方企業文化難以融合、外籍研發人員和管理人員離職等。併後整合對大企業難,對小企業更是挑戰!以台灣公司而言,先進國家的併購多為小型企業,創業團隊可能計畫出售公司後就退休,若併購目的之一是買到人才,就須設法讓他們持續在原公司工作。

提高原公司關鍵員工的留任意願,台灣公司可採取措施如下:首先必須認清,先進國家之員工薪資和福利水準較高,國外子公司主管之報酬高於總公司主管(甚至總經理)的情況並不意外;其次,併購前取得關鍵人員留任之承諾,並執行留才措施(如聯想和IBM合計提出約9000萬美元的留才獎金)和提供其發揮能力的舞台;提供協助以幫助這些人適應國家和公司文化差異的挑戰。

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