杜英宗:就算爬窗也要聽的併購課
這不只是一場商戰

這幾年,我深深感悟,一家公司的轉型很不容易。關鍵是領導人的親身投入,以身作則。雖然開這門課迄今事隔幾年,我還記得學生們聽到南山的故事時,好奇的殷切眼神。我期待讀者能夠拋開成見,領略其中的美好,創造更多價值。

2015/11/17 出處:財訊雙週刊 第 489 期 作者:杜英宗

2009年AIG第一輪標售南山人壽的時候,潤泰集團總裁尹衍樑和富邦、凱雷集團組成企業團競標,由富邦主導實地查核,種種負面的看法,讓我們用最低價標、在第一輪就被打掉了。

到了一一年第二次重新競標,尹衍樑和寶成合組潤成投資控股,進去做實地查核,當時南山的投資與精算等業務都是總公司決定,我們無法看到清楚的全貌。

但當時尹衍樑直覺認為,這是值得買的好公司。一來當年他在創辦安泰人壽時,很多幹部來自南山;另外,他認為南山只是因母公司遭受金融海嘯,才被迫出售,並不是南山本身營運有很大問題。

回顧這一路走來,南山的轉型不亞於重新開設、經營一家全新的公司。這家體質原本完好的公司,在金融風暴中,許多事務都在空轉。精算師、投資長等中高階主管全被挖角,連母公司派來的總經理都是「代理」人,無法進行重大決策,更不要說市場急轉直下,從顛峰時期的前三大保險公司,一路退到10名以外。

為了讓舊南山轉型,我從內部的組織重整與外部的業務改革雙管齊下,和所有併購一樣,組織與相對應的人事,永遠是第一件需要敲定的事。

兩家公司合併,往往會面臨組織重疊、人事重複的難題,整合比較困難;但南山卻相反,組織不是重複而是缺少,我的原則是盡量用既有人才,不用空降部隊,其實我真帶過來的就只有司機和祕書。

我進入南山後,最重要的一場演說,那是一個星期六的上午,我第一次和南山的同仁見面,當時有主管告訴我,如果有20個人就很不錯了,但那天來了近百位中高階主管。

凝聚共識 建立獎賞機制

我告訴他們,以後有問題不需要到紐約和香港,到16樓就可以(執行主管們的辦公樓層),以後每個人都可以看到南山的財務報表,而且都可以當南山的股東。

為了植入從客戶角度出發的文化,我們請高階主管到客服中心接聽客戶來電,並打電話感謝新成交保戶,聆聽客戶的需求,融入未來的商品、服務與業務推展。

即使是後勤單位也動了起來。以前南山有「陽光日」,業務員一星期只有一天可以打電話來查詢保單問題及進度,我立即取消;當時資訊不完整的退件率高達67%,我要求在3個月內降到20%以下,內勤要主動去教業務員。

當然,設定高目標,一定要搭配激勵人心的作法。例如,尹衍樑參加南山的活動,必為每一位夥伴、客戶親自倒「感恩酒」,也幫每個人夾菜,許多主管看在眼中,也跟著收起架子,改變作風。

這幾年,我深深感悟,一家公司的轉型很不容易。關鍵是領導人的親身投入,以身作則。雖然開這門課迄今事隔幾年,我還記得學生們聽到南山的故事時,好奇的殷切眼神。我期待讀者能夠拋開成見,領略其中的美好,創造更多價值。(本文摘自《用併購讓經營更卓越》第13章)

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