「高性價比策略」之後?

以明確定位耕耘一市場區隔,再擴至其他市場區隔, 是自創品牌業者,在高性價比策略後,較可行的策略。

2015/10/06 出處:財訊雙週刊 第 486 期 作者:于卓民

在一開始推Okuma品牌時,寶熊釣具董事長張良任採高性價比(高C/P值)策略,即消費者只須付出約日系品牌7折的價位,就能買到同樣高檔的產品,還能享有「永久免費維修」的超值服務,順利地將Okuma打入美國的通路。

但當日系品牌降價和美國品牌採外包策略後,寶熊的高性價比策略就失效了。體認出高性價比策略難以持續,張董事長就根據市場調查的結果,在設計、製造、包裝及行銷活動上配合Okuma的市場新定位,加上捲線器的創新,使寶熊能克服挑戰,目前已成為全球釣具市場的前三大廠商。

自創品牌的台灣高科技業者,在剛進入國際市場時,由於品牌知名度有限,又沒有大量預算刊登廣告,說服通路商進貨最好的方式,就是採取如「加功能或加量不加價」的訴求。此種高性價比的策略,在決定產品特色時,不須從事市場研究,只要模仿領導廠商的作法,或是將市面上同類產品的特色加以彙總和整理,所以降低製造成本就是廠商努力的焦點。

高性價比策略,在初入市場時很有效,但不久會發現有成本更低的新競爭者加入,於是廠商就再降價應敵,如此陷入殺價的惡性循環。觀察台灣許多業者,均面臨此種隨高性價比策略而來的困境,但這難道是無法避免的嗎?

寶熊的經驗顯示,跳出高性價比策略困境的方法,是將產品明確定位,並以價值創造掌握消費者。品牌比的是價值,而不是性價比,價值愈高就愈能與製造成本脫鉤。

由於需求不同,廠商沒有能力服務所有的消費者;較有效的作法,是開始時集中力量在一個市場區隔,這個市場區隔不必大,因為大市場區隔往往是紅海,有甚多競爭者,需要很多資源或是很長的時間才能立足。廠商先選定一個能發揮優勢的小市場區隔,徹底了解該市場的需求,然後結合自身優勢和創新,去創造對客戶的價值。逐步取得客戶認同,在一市場區隔建立品牌知名度與忠誠度後,再進入其他市場區隔,成長就隨之而來。

以明確的定位專注耕耘一市場區隔後,再擴充至其他市場區隔,可能是自創品牌業者,在高性價比策略後,可採行之策略。

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