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于卓民:流程進化的硬道理

公司應以重視產品和製程研發的態度去從事流程研發,常常檢視和修改,並視營運需要擬定新流程。

2015/07/14 出處:財訊雙週刊 第 480 期 作者:于卓民

瓦城泰統集團徐承義董事長認為,瓦城嚴謹的SOP(標準作業程序)使得每年、每天、每家分店、每位廚師及每道菜色都呈現一致的品質,能讓顧客對瓦城產生信賴感。IBM執行長葛斯納於2000年提出新商機掌握之育成制度(包括新事業機會評估、內部育成等),在2000至2005年間,新事業對IBM營業成長貢獻19%。

烹調SOP要求員工準確執行,不得隨意更改內容;新事業育成制度刻意保留彈性,仰賴參與者的判斷而調整行動內容。SOP和制度都是組織流程(routine)的例子,二者都是組織為了解決重複發生之問題所運用的方法。

一家公司中之人員、單位、硬體、軟體及各種資源由大大小小的流程所連結,有的流程有書面文件,但有的流程是約定俗成的作法;每一個流程都包含數個活動,也都各有其目的。因流程確立了不同單位和個人運作的程序,可以確保服務水準或產品品質的一致性和穩定性,也有助新進員工的快速適應,因此可以減少主管用於協調的時間。

由於某些流程(如SOP)的僵固性,能因應變化而具有彈性的其他流程(如原則)就應運而生。總之,公司中不同流程的品質和流程間的銜接,對營運成果有影響。

一家公司中的流程如何產生?可以想像一家新創公司,因剛成立根本就沒有流程,若有購料需求,請購程序的產生有兩種來源:創業主或是員工將前一工作機構的制度帶進來。因此,新創公司的各種流程可能是一個大雜燴的組合,與創業團隊成員過去工作的機構有關;隨著公司成長,各種流程間會磨合,加上各種情況陸續出現,新創公司的特色才會逐漸融入流程中。

當經驗逐漸累積,若對某些流程有共識,這些流程通常就會書面化,成為SOP、辦法、制度或政策等。由於人員、發展歷程、策略及營運模式的不同,各公司所發展出的各項流程也不盡相同。

由於流程可反映公司的效率、效能及反應速度,在動態的環境中,公司應以重視產品和製程研發的態度去從事流程研發,常常檢視和修改現有流程、取經同業的流程,並視營運需要擬定新流程。

 

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