台灣便利店破萬之後... 統一超商站上五千店 質變再進化把餅做大

統一超商突破5000店,台灣便利商店超越萬店規模,密度早已位居全球之冠, 接下來,便利商店的發展該以什麼為指標?市場還能持續成長嗎?

2014/07/16 出處:財訊雙週刊 第 455 期 作者:陳彥淳
就在7月11日傳統的7-ELEVEN Day當天,統一超商董事長羅智先與同為董事的夫人高秀玲,聯袂穿上統一超商制服,替位於高雄內門的第五千店開幕剪綵,還特別請來內門特產之一--辦桌外燴作為慶祝方式,凸顯統一超商深耕地方特色的經營理念。而統一超商身為台灣便利商店市場龍頭,當據點數終於站上5000店後,國內便利商店也在今年正式突破了萬店規模,進入新的發展里程碑。
 
回顧統一超商的展店歷程,從1000店到2000店、2000店到3000店,都只花了3年時間,3000店到4000店花了4年,4000店再開到5000店,卻足足花了8年之久;表面上看似進度過於緩慢,但統一超商卻在這個過程中,把每日單店營收從4萬元拉高到7萬元的天險門檻,獲利成長不僅優於營收表現,甚至還屢創新高。
 
這正是台灣便利商店的發展縮影,走過展店的高峰期,「便利商店的發展至今,大家已經不是在比店數,而是店質。」統一超商總經理陳瑞堂指出,在風光慶祝5000店之後,還是得面對最核心的獲利能力,「對於統一超商而言,單店的獲利貢獻度,才是檢視便利商店經營成敗的關鍵,是內部評估的新指標。」
 
萊爾富便利商店營運長趙坤仁進一步分析,便利商店的營收來源就是「來客數」乘以「客單價」,但是,台灣零售業的跨業競爭愈來愈激烈,對於便利商店來說,「來客數」欲大幅提升已經很不容易,只能從提高「客單價」著手,「這個遠比店數多寡來得更重要。」全家便利商店董事長潘進丁也早就開始傳達這個觀念,「市場已經產生質變,許多的思考與商品操作都和過去不同。」
 
高營收取代高坪效
設立座位區 留客拉抬消費
 
過去便利商店經營強調的高坪效,最好能用最小的店面創造出最高的效益,強調的是快速人流周轉率,但隨著來客數的成長空間有限,如何在藉由提高客單價來提升整體營收,成為各家便利商店的重要課題。
 
為了讓消費者能在店內多花一點錢,業者想辦法延長消費者在門市停留時間,現在業者把店面擴大,同時設立座位區;消費者可以慢慢看、慢慢選,吃完便當再買一杯咖啡,順手買一本雜誌坐著閱讀,走的時候再帶一支冰淇淋,如果遇到節慶再順便預購一些產品,「大店才能創造更多的消費機會。」統一超商營運副總經理謝蓮塘說。
 
現在四大便利商店都陸續投入擴店的改裝工程,改裝後的營收表現約可再成長1至2成,成為提高營收的主要動力;全家副總經理葉榮廷指出,近幾年來便利商店的固定成本仍然高,惟有發展大店才能提高營收、推升獲利,與過去強調高坪效的思考完全不同。
 
商圈化取代標準化
依地方特色 調整商品結構
 
在便利商店展店高峰期,標準化有助於快速複製擴張,但隨著據點數飽和、市場操作愈來愈精細,現在各家店鋪會依據不同商圈與地方特色,進行商品結構的調整,更有效地提高商品周轉率。
 
趙坤仁表示,以前便利商店是「剛性檯帳」,指的是總部要賣什麼商品,各門店都得統一訂購,但現在談的是「商圈貨架的加值」與「彈性檯帳」,前者指的是各門店可依據鄰近消費者的需求,增加所需要的特殊產品,後者則是加盟主可以自己決定訂購的商品,「因為他們最知道當地消費者要什麼。」
 
總部擴大授權給加盟主,一方面是因為鮮食商品的占比愈來愈高,一旦產生報廢,加盟主須自行承擔,再來則是便利商店據點多了,形態也更多元,包括辦公商圈、觀光景點、學校、醫院、靠山邊、靠海邊、自行車環島必經路程等不同的條件,都會影響商品結構選擇,「部分觀光客多的地方,還會販售台灣名特產,業績表現都很不錯,卻未必適合其他門店。」統一超主管指出。
 
服務性取代便利性
包辦生活所需 搶高齡商機
 
「現在便利商店,已經不只有便利而已。」羅智先說,便利商店更像是社區中心,一個聯繫、溝通的場所,一個屋頂下什麼事都可能發生。過去消費者到便利商店是因為方便,買了就走,但隨著便利商店導入愈來愈多的服務性商品,從代收、預購、宅配、訂票等,幾乎涵蓋了生活大小所需。
 
再加上現在消費者的停留時間拉長,便利商店可以是餐廳、咖啡廳、郵局、網購取貨店等。「有時服務多到員工忙不過來,我們都要開始思考,是不是已經影響了我們正常銷售工作,到底有沒有效益?」便利商店主管私下表示。
 
面對未來台灣零售市場的跨業競爭,便利商店的競爭者並不只有同業而已,市場仍有兩大發展機會。首先,就是高齡化商機,台灣高齡化的速度位居全球之冠,過去許多不具規模的偏鄉地區,現在隨著人口老化或者是簡單化,反而有利於訴求個人化的便利商店,「內門區的人口不過1000多人,原本不到開店規模,但人口結構老化卻產生需求,阿伯會進來吹冷氣吃涼麵、阿嬤會買麵包回去給孫子吃,連消夜都能做1萬多元。」統一超商表示。
 
再者,便利商店的密度位居全球之冠,挾著完整的後勤物流配送與資訊蒐集系統,以及綿密的據點,不論是就近爭取高齡化市場,或者是要進行跨業競爭,都享有更大的規模與競爭優勢。
 
觀察日本便利商店的發展,LAWSON因應不同需求推出各種次品牌,分別切入生鮮超市、幼童等市場;Family Mart開始與當地藥妝店合作展店;7-ELEVEN各地店型也都因地制宜,納入不同業態,都是希望能進行跨業競爭,把市場大餅再做大。潘進丁以台灣為例,如果將便利商店看成餐廳,把整個上千億元的餐飲規模納進來計算,那台灣便利商店仍然大有可為。
 
值得一提的是,便利商店的戰爭,還有一個消費者看不到的重點,那就是加盟主之爭。趙坤仁分析,便利商店是一個靠人服務的行業,而便利商店高達8成以上都是加盟店,當退休金提撥、基本工資調高都不斷墊高加盟主的經營成本時,服務項目卻愈來愈多,不少加盟主都有「已經不如過去好賺」的想法。 
 
「公司發展要能結合加盟主利益,發展才可長可久。」陳瑞堂指出,面對加盟總部屢創新高的獲利表現,如何讓加盟主也能雨露均霑,共享經營成果,而不會「帶槍投靠」,這將是未來便利商店在台面下的另一場激戰。
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