全聯林敏雄扳倒家樂福的祕密

林敏雄不是零售正規軍,卻敢於打破零售業既存的遊戲規則,將一個原本附屬在公家單位下的福利中心,打造為全台最大的民生用品通路商,讓家樂福等外商量販店措手不及。

2013/04/10 出處:財訊雙週刊 第 422 期 作者:陳彥淳
「我們要侵略性地擴張,下一步的對象,就是瞄準7-ELEVEN!」全聯實業董事長林敏雄一派溫和的口吻、一副靦腆帶笑的模樣,但他說出來的話,卻字字句句殺氣十足。
 
誰能想像得到,十三年前被業界視為最沒有競爭力的軍公教福利中心,在林敏雄接手後,竟會成為全台灣規模最大的民生用品通路商,以及國內據點數最多的生鮮超市;甚至,全聯正積極投入興建熟食與物流工廠,要進一步和便利商店爭搶生意。
 
從發展規模來看,全聯十多年來一路過關斬將,接連超越最大超市頂好、第二大量販店大潤發,去年總營收更打敗量販業龍頭家樂福,今年營收預計超過七五○億元,在外商品牌環伺的零售業中,規模僅次於統一超商,直接挑戰龍頭寶座。 
 
被業內人士私下稱為「笑面虎」的林敏雄,初見其人溫和謙遜、說起話來略顯羞澀,感覺起來就像是位鄰家的歐吉桑,完全沒什麼威脅性。但看來謙和的他,做起生意卻是殺氣騰騰;他基本捨棄外商那套「正規軍」作戰方式,祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略,在堅持十多年後,終於成功拚出一條血路。 
 
林敏雄所帶領的全聯,早年根本不被零售業視為是競爭對手,一路來卻蠶食鯨吞零售市場版圖,「等到發現時已經措手不及了」。
 
尤其在去年扳倒家樂福後,林敏雄成了多數供應商最關注的通路一哥。
 
去年底,記者問林敏雄對於成為超市量販龍頭的看法,他就以一貫溫和、卻讓其他業者聽來有些刺耳的口吻回答:「如果扣除掉量販店裡的3C產品(全聯未販售3C產品),其實我們老早就是國內最大民生必需品通路啦!」
 
 回想十多年前,林敏雄在一片看衰聲中接下了軍公教福利中心;對照當時的零售業環境,那是外商量販業包括家樂福、大潤發(與法國歐尚合資)、愛買(與法國Casino合資,當時叫愛買吉安)與特易購(賣給家樂福後退出台灣)在台灣展店速度最快、量販店最風光的時候,只要一家大型的量販店開幕,鄰近的全聯就有三、四家店業績會受到影響。  
 
意志強!
打破正規交易模式,堅持低價  
 
林敏雄說:「那時我對零售業一點都不懂,心裡只知道,一定要延續軍公教福利中心的精神,商品一定要最低價。」走向公司化經營後的全聯,交易條件理應比照一般通路,但林敏雄為了維持價格競爭力,毅然捨棄一般通路將貨品先買斷、再收取上架費的「正規軍」做法,而是採取寄賣模式,供應商須等到商品從門市賣出後才能收款,但不需要支付上架費,把省下來的成本回饋給消費者,藉以壓低商品價格。
 
 一位長期與全聯合作的供應商指出,當林敏雄喊出「量販價八折」的寄賣策略時,量販同業多數不以為然,泰半供應商也抱持觀望態度,「起初願意合作的廠商不多,畢竟當時量販店也打低價策略,大家都不敢得罪大廠,即使是勉強合作,也都是抱持著『反正全聯還很小,沒有什麼影響力』虛應了事的敷衍心態。」 
 
但令他們意外的是,林敏雄對價格的堅持是來真的;「全聯什麼都能改,就是低價這個原則不能變,面對競爭,只要堅持『我們就是要比較便宜』,大家就知道該怎麼做了。」
 
林敏雄還是一樣帶著笑意輕鬆地說。 為了堅持低價,林敏雄甚至不惜下達「就算虧錢也要最低價」的命令,把降低成本的工作比喻為擠牙膏,廠商價格低一點、管理部成本降一點,沒有舒適走道的門市,成本又少了一些,「必要時,直接砍價出售,現在有了規模,偶爾還會回頭向廠商要補助。」供應商直言,就是這樣一點一滴,累積成為「市場最便宜」的形象。 
 
業界人士分析,全聯很像國外的折扣店,為降低成本,多數門市仍維持著狹窄的走道、高聳略帶凌亂的貨架,一箱箱待補貨物甚至就堆放在走道上,稱不上友善舒適的購物環境,「但不景氣下,消費者對價格的敏感度提高,為全聯帶來機會。」
耐力夠!
從鄉村包圍城市,砸錢建立規模
 
然而,對全聯來說,建立低價形象只是第一步,林敏雄還有更大的戰略目標,讓供應商愈來愈不敢忽視,那就是敢砸錢擴充規模。
 
「零售業就是得靠規模,一定要先做大,再來想利潤。」林敏雄抱定決心展店,挾著全聯店型較小、消費人口需求較低的優勢,避開外商鎖定的一級戰區,開始在南部以一鄉鎮一據點的方式布點,「外商不來的地方,全聯就去。」
 
除了自己展店,林敏雄也砸錢併購,自二○○四年開始,他一連買下桃園的楊聯社、台北農產超市、善美的等連鎖系統,「同業眼中價值不高的通路,林敏雄卻視為珍寶,從併購台北農產超市、善美的過程中,獲得生鮮經營技術,和全聯過去一向只經營乾貨(非生鮮的民生必需品)形成互補。」市場人士分析,全聯藉此加速據點規模,也正式揮軍北上,在都會區大幅提升知名度,從此成為全國性品牌。
 
值得一提的是,當年和林敏雄競爭楊聯社者,還有由味全投資的松青超市,據了解,松青原本已經十拿九穩,卻被勢在必得的林敏雄半路殺出買走;這一來一往間,味全不僅失去了新增零售版圖的機會,對全聯更多了份糾結,到了簽約合作的當天,味全高階幹部仍得以供應商的身分,坐在台下鼓掌慶賀。
 
就這樣陸續展店撐了八年,一般企業老闆早就收攤玩不下去,但全聯一直到快三百家店才轉虧為盈,全聯內部員工自己形容,「賠了八年才賺,比統一超商還要多一年,但林董還是咬著牙繼續做下去。」林敏雄多次強調,做生意就是要看長,更何況全聯賣的是民生必需品,但他也不諱言,自己因為有建設的背景,讓他比較不怕虧。
 
只不過,好不容易因為建立起規模優勢,林敏雄卻又迫不及待地、投入另一項賠錢事業──生鮮;約莫在○六年,林敏雄決定開設生鮮店型,藉以拉出新的成長動力。原本只做乾貨的全聯,已經讓量販業備感壓力,決定切入生鮮後,更讓超市業者如臨大敵,但當時一般認為,「生鮮的技術門檻高,商品報廢率高,少了零售業正規軍know-how的全聯,恐怕會賠很大!」
 
眼光準!
賠錢跨足生鮮帶動客源,挑戰統一超
 
只不過,林敏雄再次讓這些「正規軍」跌破眼鏡,他一開始就抱著「虧錢」的決心,「先賠六百家店再說」;這個數目遠遠超過同業預期,多數業者根本連這樣的規模都沒有;林敏雄甚至擔心員工們「不敢賠」,叫自己的兒子林弘斌出任生鮮主管,一方面要求延續價格競爭力,同時大量派員到日本學習技術,「砸錢搶佔市場的氣魄,絕不是專業經理人能做出的決策」,同業觀察。
 
但林敏雄算盤打得精,不是只懂砸錢,「發展生鮮後,客人上門頻率變高,為全聯帶來一成到一成五的新客源,直接帶動乾貨銷售成長。」一一年時全聯以生鮮店三百家的規模,成為國內超市龍頭,但林敏雄還準備再賠三百家店,「為了要比別人便宜,現在生鮮每年至少還要賠兩億元,但我知道只要達到六百家店的規模,生鮮就能開始賺錢。」他自信地說。
 
截至去年底為止,全聯在國內已有六五○個據點,其中生鮮店是四百家,距離六百家的規模,至少還有兩年的時間,但林敏雄一點都不擔心,因為不論是據點數或者銷售規模來看,全聯都已經穩坐量販超市龍頭,也開始調整店的體質。「最難得的是,別家通路有規模就會發展自有品牌、排擠原本供應商,但全聯堅持和供應商共榮,這點讓我們更願意合作。」供應商指出。
 
商業發展研究院研究員朱訓麒則分析,全聯抓住「比量販店方便,比便利商店便宜」的機會點,這原本是超市的強項,但過去超市業者展店比較保守,反觀林敏雄的氣魄成為關鍵,才能讓全聯能以後起之姿,一舉成為龍頭。
 
但是林敏雄還不滿意,他現在把目標再鎖定便利商店,以營收規模來看,就是要挑戰每年一千四百億元的統一超商,這足足是全聯的兩倍之多。全聯指出,便利商店已朝餐飲通路發展,不僅推出小包裝生鮮蔬果,還利用網路銷售民生用品,對全聯產生威脅,因此全聯反過來要爭食便利商店的市場,開始在少數門市販售鮮食商品,甚至計畫增設鮮食工廠,準備要與統一超商正面對決。
 
只不過,統一超商也開始利用網路,搶攻全聯最擅長的民生用品市場,兩強競爭日趨白熱化,後續發展值得觀察。
 
 
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