李志村:最差就只是少吃半碗飯 08年11月台塑10寶全虧損,力行精簡再精簡

台塑工廠與別人最大的不同,就是所有的廠區、管線設計,都是自己做的,因此台塑的工程師,可以很輕易地就找到生產瓶頸,而這回迎戰不景氣,台塑的精簡計畫又將如何著手?

2008/12/29 出處:財訊雙週刊 第 321 期 作者:陳彥淳

本著已故創辦人王永慶的創業理念,台塑集團素來堪稱是國內企業追求合理化、效益化的最佳代表,連麥寮廠區內的綠化花草品種,都為了要節省用水,從原本一天要澆兩次水的台北草,全數更換成只要兩星期澆一次水的蟛蜞菊,每天可省下一八八公噸的水,一年即可省下七十萬元,內部主管甚至開玩笑地說:「如果說廠區的綠化植物,可以選擇種植仙人掌的話,那一定是綠化園區最省水的方法,因為仙人掌可能一個月都不必澆水。」

 

早就無所不用其極降成本的台塑集團,現在面臨到全球金融風暴,○八年十一月台塑十寶全部出現虧損,這時台塑又啟動「全面經營管理改善(TMI)」計畫,要再力求降低成本,台塑是怎麼做的?如何還能精簡再精簡?以下為專訪台塑企業董事長李志村內容:

問:台塑企業推動「全面經營管理改善(TMI)」計畫,為何會有這種想法?
答:過去我們追求工廠的合理化作業,主要是用全面品質控管(TQC)的想法,在內部舉辦各種比賽,要把生產的品質做到最好;但是,隨著成本控管、經營效益愈來愈重要,後來我們想一想,TQC的概念,應該比較適合像是TOYOTA、加工廠等製造業,對台塑這種化工廠來說,經過多年的改善,TQC的概念已經無法完全貼近我們的需求。

台塑最強的地方,就是公司上上下下對於製程都很了解,所以我們針對化工廠的特性,把所有流程重新加以計算,將每一段拆開來看,花多少成本,又創造了多少效益,透過反覆的檢查,找到很多不合理的地方,也找到改善的空間。

問:TMI的實際執行內容是什麼?
答:台塑工廠與別人最大的不同,就是所有的廠區、管線設計,都是我們自己做的,因此台塑的工程師可以很輕易地就找到生產瓶頸,我們對「去瓶頸」非常在行,你若是去看六輕原本的產能設計,現在每一個項目的產量都遠遠超過原本規畫的數量,帶來很大的投資效益。

但是,過去在不斷去瓶頸的過程中,卻也同時產生許多矛盾之處,這就是TMI要找的問題點。

舉例來說,過去為了去瓶頸增加產能,原本一台馬達的設計,可能變成二台馬達,但當時只考量到產量的增加,卻沒有顧慮到電費的提高,這就是我說不合理的地方;因為現在,有更新的馬達設備,可以提供過去二台馬達的動力,但電量需求卻比原先的更低,這就是改善的空間。

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